PREMIéRE PARTIE

 

 

 

 

 

 

PAR Oô LE SCANDALE ARRIVEÉ

 

 

 

 

"Le dŽsordre Žconomique n'est pas la cause du ch™mage".

 

 


PREMIéRE PARTIE  PAR Oô LE SCANDALE ARRIVE

 

CHAPITRE  I

 

AU DƒBUT ƒTAIT UN SALARIƒ HEUREUX. — AU DƒBUT ƒTAIT UN PATRON CONFIANT. — ET

LE MANéGE TOURNAIT ROND. — Une bataille de retard. — RƒACTIONS EN CHAëNE. — Renverser la vapeur ?  Un sens de l'unitŽ. — l'illusion collective de la toute puissance de l'Žconomie. — Les vases communicants. — Une erreur marketing fatale.

RENAëTRE, RƒCONCILIƒ. — Une fidŽlitŽ conditionnŽe ˆ l'entreprise. — Le nÏud se tranche de mille et une

 manires. — Le salaire de la peur. — Un thŽ‰tre d'ombres chinoises, aux effets pervers. — Un grand poids en moins. — Un calme olympien. — En attente de la sociŽtŽ nouvelle. — Le cas non particulier des fonctionnaires. — Le sens omniprŽsent de l'Žchec. — L'auto-licenciement.

 

LE NÎUD GORDIEN

 

 

 

 

 

"L'homme libŽrŽ de la peur possde dŽjˆ la clŽ

 qui lui permettra de sortir de sa prison".

AndrŽ KARQUEL

 

 

 

C

                 

ette premire partie est une mise ˆ plat des diffŽrentes Žtapes chronologiques possibles du ch™meur et des principaux clivages auxquels il va tre confrontŽ. Elle peut servir dans une certaine mesure de dŽmarche mŽthodologique pour repositiver des situations mal vŽcues qui auraient laissŽ un arrire-gožt amer. Elle met aussi en lumire certains domaines de rŽflexion plus gŽnŽraux concernant les remdes souhaitables, et dŽveloppŽs dans les deux autres parties. Comme toute analyse, elle nŽcessite une capacitŽ de recul pour Žviter de s'identifier aux situations de ch™mage parfois pŽnibles. Les faits Žtant connus, nous allons les survoler assez rapidement pour poser le dŽcor.

 

 

 

AU DƒBUT ƒTAIT UN SALARIƒ HEUREUX.

 

 

           "Les annŽes passŽes, on travaillait avec passion. Certain week-end mme, je confectionnais sur mon ordinateur un journal pour mon Žquipe rŽgionale. On ne me demandait rien ; c'Žtait mon plaisir. Et puis, la nouvelle direction est venue. Elle a commencŽ ˆ Žliminer les directeurs de service pour placer ses hommes ˆ elle, aux postes de commande. Et chaque fois que nous cherchions ˆ Žmettre une idŽe, on se faisait allumer. Tout le monde Žtait critiquŽ. La menace de se faire virer Žtait constante, exemples sanglants ˆ l'appui. Alors, j'ai ouvert le parapluie et je n'ai plus pris aucune initiative. Je me suis terrŽ dans mon trou"É De tels propos, qui n'en a pas entendu ! 

 

Le rŽsultat objectif : la courbe de vente des produits en promotion a chutŽ rapidement de moitiŽ, dans cette entreprise.

Quel enseignement simple retirer de cette anecdote ?

La mŽcanique humaine s'est grippŽe par la simple utilisation du management par la peur. Les rŽsultats Žconomiques en ont p‰ti par ricochet.

 

Cette liaison de cause ˆ effet est une Žvidence que tout sociologue des entreprises conna”t bien ; que la menace soit subtile, voilŽe ou carrŽment violente et destructrice. Alors pourquoi tant de managers succombent-ils ˆ la tentation de brandir la menace ? Chacun peut vŽrifier cette erreur monumentale de management ˆ son propre poste et arriver ˆ la mme conclusion : la peur peut - parfois - Žviter de commettre l'irrŽparable chez celui qui transgresse les rgles de sŽcuritŽ. En aucun cas elle ne le motivera ˆ donner le meilleur de lui-mme. Les consciences Žmotives qui utilisent encore la mŽthode antŽdiluvienne du b‰ton et de la carotte omettent un paramtre essentiel : le libre arbitre  de l'homme et la capacitŽ de rŽsistance qui l'accompagne.

 

Le problme se complique du fait que toute la hiŽrarchie dŽcisionnaire est soumise ˆ de telles pressions, jusqu'ˆ tre vaincue elle-mme par ces forces dissolvantes. Les managers ne trouvent le plus souvent comme exutoire que d'Žvacuer ces Žnergies sur leurs subalternes ! N'est-ce pas la rŽalitŽ trop souvent ?

" Combien de managers de multinationale, j'ai vu, confiait un cadre dirigeant, au dŽpart : des personnes sympathiques, pleines d'idŽes et avec qui il Žtait agrŽable de travailler, perdre tout sens critique le jour o une trop forte pression Žtait exercŽe sur leur tte par les grands manitous de l'Žtat-major ; au point de devenir de vŽritables tortionnaires."

 

Cet exemple ne recouvre pas toutes les situations, mais peut inspirer ˆ chacun des questions simples :

- Lorsque j'ai vŽcu, directement ou indirectement, une situation de crise dans

    mon travail, la peur Žtait-elle ˆ l'Ïuvre ?

- Comment les menaces s'appuyaient-elles sur cette peur ?

- Sous quelles apparences ces menaces se dissimulaient-elles ?

- Comment cette peur a-t-elle agi sur le travail : en crŽant une agitation

   laminante, progressivement stŽrile ?  Une fuite et une inertie ?

- La productivitŽ de mon effort s'en est-elle ressentie ?

- Un sentiment de rŽvolte en a-t-il rŽsultŽ ?  

- Si la confiance avait rŽgnŽ, la situation aurait-elle ŽvoluŽe diffŽremment ?É

 

Pourquoi enfoncer cette porte ouverte ? Pourquoi s'arrter ˆ cette Žvidence ? Quel rapport cela a-t-il avec le ch™mage et ses causes conjoncturelles ?

Il faut bien croire que la porte ouverte ne l'est pas tant que cela si l'on observe la situation actuelle d'immobilisme - relatif - des entreprises. Ne parlons pas des entreprises qui financirement ou commercialement mnent une guerre active, font des bŽnŽfices ; mais des acteurs qui ont perdu le plaisir du travail, la motivation pour donner plus qu'ils ne donnent aujourd'hui et avec moins d'effort, l'envie d'entreprendre, d'innover et de ne pas se contenter d'agir comme des pions manipulŽs par les rgles qui leur sont imposŽs. On peut penser ˆ tous ceux que les mŽthodes veulent transformer en robots, et qui n'ont plus l'Žnergie ou le temps de se demander si ces rgles sont vŽrifiŽes, juste, saines ? On peut penser aussi ˆ tous les travailleurs qui sont aussi des consommateurs inquiets et dont les doigts se resserrent sur les cordons de la bourse. Les entreprises qui esprent tre plus malignes, en Žconomisant sur l'humain, ne se rendent pas rŽellement compte qu'elles ne sont qu'un atome dans un univers, et qu'elles ne tireront pas leur Žpingle du jeu, au long terme, de la dŽgradation globale.

 

La peur des dirigeants de ne plus tre compŽtitif, de voir les part de marchŽ diminuer, la concurrence les Žliminer, justifie-t-elle de faire retomber en cascade sur leurs Žquipes cette menace, momentanŽment bien rŽelle par ailleurs ? Qui disait : commander c'est augmenter le degrŽ de certitude de ses collaborateurs ? Chaque minute ce principe de bonne santŽ moraleÉ et Žconomique, est bafouŽ !

 

Lorsque les rapports entre les hommes se tendent, lorsqu'il y a divorce entre les aspirations lŽgitimes et l'aviditŽ (sÏur jumelle de la peur) : des uns, de ne plus accepter d'tre les pions sacrifiŽs, des autres, de faire des profits toujours plus importants, le champ est ouvert aux rglements de compte. 

Les uns feront de l'inertie, inconsciemment ou non ; de la dŽfense passive. La capacitŽ de productivitŽ et d'innovation de l'entreprise se dŽgradera progressivement. Les autres licencieront, en consŽquence, les moins dociles qu'ils jugeront tre les plus fautifs. Cela est schŽmatique, mais reflte une situation trs semblable ˆ un divorce. C'est cette incompatibilitŽ ˆ vivre en bonne intelligence, sans trop d'aviditŽ et de peur, qui empoisonne toutes les relations et les chances de construire en harmonie les mutations du XXIe sicle.

Les acteurs socio-Žconomiques agissent comme s'ils prŽfŽraient la guerre, parce qu'ils ont accumulŽ trop de petites rancÏurs. Faute d'avoir appris ˆ se parler sur un pied d'ŽgalitŽ, sans arrire-pensŽe. La vraie guerre qui se dŽroule ˆ nos portes ne leur sert mme pas de garde-fou (encore un exemple montrant que la peur ne sert pas ˆ grand-chose lorsque des groupes sont saisis de frŽnŽsie suicidaire). Ils ne font pas le parallle entre leurs actes Žconomiques guerriers et les tueries physiques. Pourtant, les mmes causes produisent les mmes effets ! Alors, des forces de rŽsistance ˆ une Žconomie guerrire entrent dans la ronde ! Cela est si Žvident que personne ne semble le voir vŽritablement. Ceux qui le savent paraissent impuissants ˆ l'expliquer ; car on ne peut croire qu'ils se taisent volontairement et pensent comme cet empereur romain de la dŽcadence : "laissez les poisons jaillir de la boue" !, sans chercher ˆ secourir ceux qui souffrent.

Les rŽconciliations ne sont-elles pas longues ˆ Žtablir parce que le pardon est rare, la haine tenace, et les appŽtits individuels toujours trop vifs ?

 

Les "bons" ne sont pas nŽcessairement ŽpargnŽs. Bien des entreprises dont les modes de fonctionnement sont humains et la gestion saine, subissent le contrecoup des destructions et des restructurations anarchiques par les entreprises les plus fŽroces, et des congestions Žconomiques qui en rŽsultent.

Progressivement les pouvoirs publics prennent les mesures qui s'imposent pour juguler les dŽviations Žconomiques et sociales.

Mais en attendant, les ch™meurs les plus vulnŽrables, financirement et affectivement, continuent ˆ souffrir de bien des manires. Alors que leurs malheurs peuvent tre soignŽs efficacement si la bonne volontŽ inspire tous les dŽcideurs.

  

                  Des bibliothques entires sont remplies d'ouvrages sur la peur et l'angoisse. Un long discours sur ce sujet serait dŽplacŽ. L'expŽrience conduit simplement ˆ mesurer le rapport direct entre la peur et, par exemple, les rŽsultats d'une Žquipe de vente, ou d'une Žquipe de recherche, et par consŽquent sur la bonne santŽ d'une entreprise. Et la bonne santŽ morale, intiatrice d'une bonne santŽ Žconomique (hormis d'autres mŽcanismes pervers) Žvite les licenciements, permet l'embauche, et neutralise le ch™mage. Il n'est pas utile de parler de ces autres mŽcanismes pervers, notamment financiers, qui font partie de la grande guerre Žconomique du XXIe sicle ; ils secrteront Žgalement leurs anticorps en temps utile. Notre propos se limite aux remdes ˆ la souffrance qui rŽsulte du ch™mage. Et l'on peut se demander si les responsables ont vŽritablement conscience de l'immense portŽe de ce paramtre affectif de la peur dans la mauvaise santŽ de leurs entreprises et de l'Žconomie ? Mauvaise santŽ toute relative par ailleurs.

 

Ë force d'avoir pris l'habitude d'agiter cet Žpouvantail ˆ tout propos, cette peur pour la vie de l'entreprise nous habite constamment.

Vraisemblablement cette prise de conscience n'est pas faite, si l'on en juge par ce que l'on peut observer. Pourtant, on croit ˆ l'effet papillon - grandeur autrement nŽgligeable - sur l'apparition de cataclysmes d'un c™tŽ de la plante ˆ l'autre, sans rŽaliser qu'il y a aussi un rapport de cause ˆ effet entre la gestion erronŽe des rapports humains et une rŽcession Žconomique. En outre, le fait de ne pas expliquer au public le fond des choses, de laisser trop de zones d'ombre, soit par impuissance ˆ comprendre soi-mme, soit par manque de force de volontŽ, soit de propos dŽlibŽrŽ et machiavŽlique, est une forme subtile de manipulation de la peur tout aussi pernicieuse. Qui peut encore penser que la rŽtention d'information est une forme de pouvoir ? Qui croit encore qu'il Žvitera un scandale en cherchant ˆ Žtouffer une "affaire" ? N'est-ce pas plut™t en sachant, le cas ŽchŽant, faire amende honorable, qu'on Žvite de s'emptrer ? Alors, pourquoi a-t-on aussi peur d'expliquer ? Le dŽsir du pouvoir serait-il comme un serpent qui se mord la queue ?É

 

Notre rŽflexion nous porte donc irrŽmŽdiablement ˆ ce retour ˆ la source du problme ; comme une rŽaction chimique se comprend en partant des substances mŽlangŽes ˆ l'origine. Dans quelle mesure ce verrou de la vitalitŽ humaine peut-il tre ouvert ? N'est-ce pas de cette manire que les "Žnergies vives de la SociŽtŽ peuvent tres libŽrŽes", pour faire Žcho ˆ un propos politique qui a ŽveillŽ dans la conscience populaire un grand espoir informel ?

Chacun n'a-t-il pas en lui la clŽ du problme, et une partie de la solution gŽnŽrale au   ch™mage ?

Faut-il toujours crier au scandale, pour lutter efficacement contre le ch™mage ? Cette agitation Žmotionnelle sert-elle ˆ grand-chose ? N'est-ce pas plut™t en exerant patiemment une ferme volontŽ de ne pas se laisser manipuler par la peur, que chacun peut s'attaquer ˆ la source de ce mal, dans son environnement immŽdiat, tout de suite ? Un acte de RŽsistance est par essence le Refus d'individus qui luttent dans l'ombre ! Le combat contre le ch™mage semble titanesque, mais une chose est certaine : les solutions ne viendront pas de l'extŽrieur, mais du nombre de citoyens qui relveront la tte et diront NON aux fausses valeurs et ˆ leur garde-chiourme : la PEUR.

Mais n'allons pas trop vite dans la recherche de remdes aux clivages et continuons ˆ observer le cÏur des entreprises.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AU DƒBUT ƒTAIT UN PATRON CONFIANT.

 

           " Si vous voulez prendre quelques jours de vacance, en plus des jours lŽgaux, sentez-vous libre d'organiser votre temps ˆ votre convenance. Arrangez-vous avec vos collaborateurs". Ainsi s'exprimait un dirigeant en engageant un jeune cadre.

Cela surprendra plus d'un lecteur, mais le cas n'est pas une fiction ni une exception. Les syndicats de cette entreprise n'Žtaient certainement pas au courant.  Nous pourrions entendre d'ici leurs clameurs indignŽes par ce crime de lse-ŽgalitŽ, par cet abus de privilge au profit d'une minoritŽ ! Mais ne rentrons donc pas dans la polŽmique et essayons de comprendre et d'analyser l'aspect positif de ce comportement qui peut tre qualifiŽ de paternalisme ŽclairŽ par les uns, ou de bon sens managŽrial et de gŽnŽrositŽ lucide, par d'autres.

Il y a d'abord un paradoxe insoutenable : d'un c™tŽ la sociŽtŽ n'arrte pas de revendiquer plus d'humanitŽ, de dignitŽ, de considŽration pour les individus. On veut que chacun soit unique.  Et d'un autre c™tŽ, au prŽtexte de l'ŽgalitŽ, de la "justice sociale", les mesures administratives et les stratŽgies revendicatives tendent, dans la pratique, ˆ laminer toutes les diffŽrences. Chacun l'observe, sidŽrŽ. Que veut-on : des clones d'un modle idŽal hypothŽtique ? Ou des tres uniques, diffŽrents ; libres, dans la mesure o les proches ne sont pas lŽsŽs ? Mme si des lois obsoltes et injustes de surcro”t sont transgressŽes ; montrant par lˆ qu'elles doivent tre plus rapidement assouplies. Veut-on laisser les rapports humains s'ajuster dans une multiplicitŽ de dialogues tolŽrants ? Ou laisser ˆ l'intellect le pouvoir d'imposer des rgles qui cristallisent aussit™t et paralysent les bonnes volontŽs ? Que se passe-t-il rŽellement en cette pŽriode si trouble de l'histoire o deux civilisations se passent le pouvoir - comme des coureurs le tŽmoin - dans cette course vers le XXIe sicle ? Le Nouveau monde ne cesse de nous rappeler le terme de flexibilitŽ ; et ˆ c™tŽ de cela, en France les habitudes, les comportements, les rglements, les lois sont magistralement ˆ la tra”ne ! Ë moins que, devenant implosifs, ces arcs-boutements mentaux ne participent ˆ leur manire au GRAND CLIVAGE, nŽcessaire ˆ la destruction des vieilles structures mentales qui hier encore ont fait la grandeur de notre pays ?É

 

Et si ?É Et siÉ ce mode de management soi-disant paternaliste, contenait cependant un enseignement Žthique ? Dans la pratique - car la dŽmarche scientifique n'admet que l'expŽrience comme confirmation de ses hypothses - sur quoi dŽbouche-t-il ?

Pour ceux qui en parlent, cette pŽriode a ŽtŽ la plus heureuse sur le plan du vŽcu individuel. Mais Žgalement la plus bŽnŽfique, du point de vue des rŽsultats financiers, en comparaison avec ce que la restructuration qui a suivi a fait comme dŽg‰ts.

" Les cadres n'Žtaient pas, bien entendu, les seuls bŽnŽficiaires de cette libŽralitŽ, prŽcise ce jeune embauchŽ.  Chacun, ˆ sa mesure dans tous les services, y trouvait son compte et son Žpanouissement. Loin d'en abuser, cette licence avait l'effet de stimuler la bonne ambiance et le travail. Les salariŽs n'Žtaient pas ŽpuisŽs. Ils n'avaient pas peur ˆ tout bout de champs d'tre sanctionnŽs.  Lorsque des fŽlicitations Žtaient distribuŽes, en revanche, elles n'Žtaient pas entachŽes d'un soupon de manipulation. L'esprit de jeu dans ce qu'il a de plus crŽatif n'empchait pas chacun d'accomplir sŽrieusement sa t‰che. C'est lorsque les "terrassiers" sont arrivŽs et ont commencŽ ˆ dire : maintenant on va enfin travailler ; on va vous apprendre ˆ devenir de vrais prosÉ que les choses ont dŽgŽnŽrŽ. Le cÏur n'y Žtait plus. Ils ne se gnaient pas pour afficher leurs intentions. Comme il leur fallait un seuil minimum de part de marchŽ en Europe pour tres compŽtitifs, tout Žtait bon pour racheter des entreprises comme la n™tre et dŽblayer tout ce qui pouvait accro”tre rapidement la rentabilitŽ pour les financiers devenus tout puissants, et les actionnaires. Ou les individus se soumettaient, ou ils dŽgageaient."

 

Cette ambiance ludique et dŽtendue trouve peut-tre encore ici et lˆ un terrain favorable pour s'Žpanouir, mais le contexte gŽnŽral pse maintenant trop lourdement pour Žpargner la plupart des entreprises. Ë force d'avoir cumulŽ ces dernires dŽcennies une myriade de petites nŽgations des valeurs humaines de ce genre, la sociŽtŽ tout entire est asphyxiŽe par les mauvais rŽflexes, le ch™mage et l'apitoiement sur soi. Parce que l'anxiŽtŽ r™de comme un chacal.  Tous ces concepts-Žpouvantails de performance, de compŽtition, de rentabilitŽ, etc. sont maintenant suspendus comme une ŽpŽe de Damocls au-dessus de la tte de tout salariŽ.

Ces concepts sont nŽanmoins des rŽalitŽs, mais des rŽalitŽs relatives, qui n'ont de vŽritables significations que pour les spŽcialistes. Il n'y a pas de raison de les agiter ˆ tout bout de champ, comme les CAUSES du malheur. Ils n'en sont que les EFFETS conjoints. Notre vieille civilisation n'aurait-elle pas la f‰cheuse habitude de mettre la charrue avant les bÏufs ?

 

La vraie performance, la vraie compŽtition, la vraie rentabilitŽ, rŽsultent bien plus sžrement d'un climat de sŽrŽnitŽ et de joie, que de crispation. Cette comprŽhension fait doucement son chemin dans les consciences. Elle permettra peut-tre ˆ une civilisation de la douleur de s'Žteindre et ˆ une autre joyeuse, de na”tre.

 

Certains se demanderont de quel bois est fait ce patron ?

 "Il n'est ni meilleur ni pire qu'un autre, de l'avis d'un de ses proches collaborateurs. Sa force est de faire confiance d'une part, et de ne pas imposer ses mŽthodes d'autre part. Tout en gardant une main ferme sur les dŽcisions vitales qui sont de sa responsabilitŽ. Il sait rester ˆ sa place, ne pas se substituer ˆ ses collaborateurs. Il n'inquite pas son Žquipe ˆ propos de ses propres doutes, mais au contraire a toujours une parole confiante en l'avenir. Comme les paysans d'autrefois, il se tait lorsque la rŽcolte est mŽdiocre, et se rŽjouit lorsque l'annŽe est favorable ; sachant que la saisonnalitŽ, la conjoncture sont des paramtres qui dŽpassent le faible pouvoir de l'homme. Et qu'il n'y a pas lieu de s'en alarmer ; car aucune situation ne reste Žternellement mauvaise. C'est surtout un bon vivant, qui aime que tous ses collaborateurs soient heureux et ne manquent de rien. Il va ˆ la chasse le lundi, c'est pourquoi le conseil de direction est repoussŽ au mardi. Il prŽfre parler du dernier match au repas et consacrer juste le temps nŽcessaire aux rŽsultats financiers quand il le faut ; ce n'est pas un obsessionnel ni un parano•aque des chiffres. C'est cependant un homme prŽcis, rigoureux et responsable. Il fait face en cas de crise. Mme alors, je ne l'ai jamais vu agiter une menace, mais plut™t dŽtendre l'atmosphre en plaisantant.  Et a marche. ‚a marche mme trs bien".

 

                  En entendant ce tŽmoignage, on comprend par contraste que dŽsir de puissance et peur sont intimement liŽs.

 

Ceux qui sont aux premires loges des rachats d'entreprises et des restructurations, particulirement celles o le pouvoir financier international entre en collision avec la mosa•que de structures traditionnelles nationales, peuvent observer plus nettement ˆ l'Ïuvre ce dŽsir ou cette volontŽ de puissance, destructrice de l'individualitŽ. Mme dans de petits supermarchŽs de chef-lieu de canton nous pouvons rencontrer des employŽs de plus en plus moroses, ˆ mesure que les astuces du "merchandising" enjolivent les rayons et brise paralllement les caractres ! Le pouvoir en soi n'est pas critiquable. C'est son usage qui n'est pas toujours judicieux. Pas judicieux car au final, son abus cožte plus qu'il ne rapporte ! Mais lˆ est un autre dŽbat de chiffres qui n'intŽresserait que les Financiers, et les actionnaires.

 

                  L'ambiance devient oppressante ˆ tous les niveaux.

           " Lorsque je m'absente un aprs-midi pour aller m'acheter des vtements, confiait un Directeur gŽnŽral ˆ un de ses collaborateurs, je me sens en faute.

Sa semaine de travail est pourtant plus proche de 75 heures que de 35, faisait remarquer ce collaborateur. Fort de cette rŽflexion, ajoutait ce dernier, j'ai pris conscience de toute la culpabilitŽ qui entache la notion de travail. Pour conjurer cela, j'ai utilisŽ une sorte de gri-gri en prenant sur moi d'emmener, de temps en temps, ma propre Žquipe voir un film l'aprs-midi, pendant les heures de bureau. Je sais que cela peut para”tre dŽmagogique aux yeux de certains, ou choquant et peu sŽrieux. Mais a l'est ˆ mon sens bien moins que l'absentŽisme ou certaines mŽthodes de travail proches de l'endoctrinement. De toute manire, le rŽsultat est lˆ : l'Žquipe fonctionne en harmonie et a d'excellents rŽsultats."

 

Faut-il voir dans ce cas un Žloge de la paresse ? Ou au contraire un exemple de capacitŽ d'adaptation aux pressions inŽvitables de la vie professionnelle ? Ce qui importe n'est-il pas le libre accord des participants pour instaurer le climat de travail qui leur convient le mieux ? D'ailleurs bien des secteurs professionnels aux horaires trs Žlastiques n'ont pas d'Žtat d'‰me ˆ ce propos. Vus de l'extŽrieur, tous les jugements de valeur sont possibles. On voit mal, par ailleurs, un syndicat revendiquant un tel libŽralisme. Rien ne les empche en revanche de dŽfendre ici le droit ˆ la diffŽrence (paradoxalement mis en avant ailleurs) quand certains cherchent ˆ revenir sur les habitudes acquises et ˆ standardiser tous les comportements. Tout en respectant un minimum d'ŽquitŽ. N'est-ce pas uniquement lorsque cette ŽquitŽ veut devenir uniformitŽ qu'elle dŽpasse son but ? Quant au patron, qui n'ose pas, peut-tre devraient-il, comme ce Directeur gŽnŽral dont nous parlions, se libŽrer de la culpabilitŽ pour essayer et se rendre compte par lui-mme. (Notons au passage que cette culpabilitŽ superficielle va parfois de pair avec la volontŽ de culpabiliser les autres, en l'institutionnalisant comme mŽthode de management, pour asseoir son pouvoir).

 

Les cas ŽvoquŽs ci-dessus et leurs dŽrapages ont certainement existŽ de toute ŽternitŽ, car ils ont la nature humaine comme source. Mais certaines Žpoques voient des phŽnomnes diffus devenir monstrueux, par quelque obscure raison de l'Histoire. Notre sicle foisonne d'exemples dans tous les domaines. La volontŽ de pouvoir totalitaire est une force destructrice. Lorsqu'elle reste marginale et ˆ un niveau subconscient, elle est tolŽrŽe par les sociŽtŽs timorŽes ou encore dans leur phase d'adolescence. Mais elle produit quand mme ˆ terme des effets destructeurs. L'tre humain, libre par essence, ne peut supporter longtemps le joug des dictatures de toute nature. Il en est de mme au sein de l'entreprise. Aujourd'hui un certain nombre de ces "prŽdateurs" sont ˆ l'Ïuvre, personne ne le nie. Loin de pr™ner une chasse aux sorcires en dŽsignant des coupables, ce qui masquerait le problme d'ensemble, ne vaut-il pas mieux que les mentalitŽs apprennent d'abord ˆ s'immuniser contre leur venin, pour conquŽrir leur libertŽ. Sinon ces excs ont comme consŽquence, insuffisamment perue par l'opinion, que la conscience humaine entre en rŽsistance et que son arme ultime est le ch™mage.

 

                 Sur le bien fondŽ de la nŽcessaire transformation des entreprises, il est inutile de s'attarder. On ne met pas de vin nouveau dans de vieilles outres, dit le proverbe. Que cette transformation passe par la disparition de structures inadaptŽes, cela est une Žvidence. Mais si le bateau doit tre coulŽ, les passagers ne doivent-ils pas tre sauvŽs ? Lˆ est la quadrature !

La volontŽ de puissance des uns, mal inspirŽe par un sens dŽsŽquilibrŽ des valeurs, et le fatalisme des autres, n'ont-ils pas avantage ˆ faire place ˆ une bonne volontŽ commune ? Pour comprendre, et se comprendre avant tout. Faute de quoi le conflit perdurera aussi longtemps que la menace n'aura pas disparu. La menace du ch™mage sera ˆ la longue moins effrayante que la menace de perdre son intŽgritŽ, sa libertŽ. Cette menace du ch™mage joue apparemment dans le sens contraire, dans un premier rŽflexe de survie, et peut pousser un salariŽ ˆ accepter de faire des choses que sa conscience rŽprouve, mme si elles restent lŽgales. Ce point nÕest peut-tre pas Žvident pour tout le monde.

Dans les nŽgociations avec des organismes officiels, certains patrons n'obtiennent-ils pas des rŽsultats par le chantage au ch™mage, trompeusement appelŽ chantage ˆ l'emploi. Mais de quelle valeur sont ces emplois ? Cela Žvite ponctuellement des pertes de revenu. Cela n'a pas empchŽ des millions de ch™meurs de stagner au bord de la route. Lorsque la coupe est pleine, le salariŽ rompt le contrat de travail, ou se comporte de telle manire que le patron y met fin. Le rŽsultat est le mme.

 

Le ch™mage se rŽpand maintenant au point de risquer de dŽtruire une civilisation plus sžrement que la baisse des profits ou les stagnations de parts de marchŽ, qui peuvent se gŽrer autrement qu'en licenciant.

 

 

 

ET LE MANéGE TOURNAIT ROND.

 

                  L'entreprise, outil de production, centre de profit, parfois plate-forme d'invasion d'un continent, est un extraordinaire creuset o s'Žquilibrent les rapports humains. En a-t-on vŽritablement conscience et en voit-on le bŽnŽfice humain final, obnubilŽs que nous sommes par le bŽnŽfice financier exclusif ?  

C'est particulirement dans ce dernier sens de : creuset o s'Žquilibrent les rapports humains, que l'entreprise acquiert ses lettres de noblesse. LorsquÕune fraternitŽ ˆ la dŽcouverte d'elle-mme, domine les robots, les mŽcanismes Žconomiques et les procŽdures, au profit de l'Homme, et non l'inverse.  N'est-ce pas seulement ˆ ce prix qu'elle peut ambitionner une entrŽe triomphale dans la Civilisation en Žclosion ?

Des prŽmices, souvent ŽtouffŽes dans l'Ïuf, ne nous indiquent-elles pas l'effort de l'homme pour aller dans cette direction ? La tentative avortŽe d'instauration d'un bilan social, mesurant la bonne santŽ des rapports humains dans l'entreprise, en est un tout petit indice. L'essai infructueux de remplacer la bipolaritŽ des discussions sociales, d'o rŽsulte une dualitŽ conflictuelle patron-syndicat, par des Žchanges triangulaires plus rŽgulŽs, en donnant, par la loi dans les annŽes 80, une capacitŽ nouvelle de discussion aux cadres, est un autre exemple. Malheureusement, la bonne volontŽ, ou la comprŽhension, n'Žtaient pas encore au rendez-vous dans ce dernier cas.

NŽanmoins, tant que les pressions Žconomiques, financires, idŽologiques, conquŽrantes se situaient ˆ un niveau tolŽrable, les explosions sociales Žtaient ma”trisables, mai 68 mis ˆ part, et le climat des entreprises supportables ˆ bien des Žgards. Mme si de constants progrs restaient encore indispensables. Mais depuis un quart de sicle, le ch™mage a explosŽ. On n'espre plus que le contenir dans des limites politiquement acceptables, faute de l'Žradiquer. Nous reviendrons sur les discours en trompe lÕÏil et les silences de la sociŽtŽ.

 

                  Les relations des entreprises nationales avec les multinationales dŽbarquant, ont ŽtŽ un temps, plus dans le sens de l'Žchange de savoir-faire.

" J'ai beaucoup appris, raconte un cadre franais, en voyant comment mes homologues europŽens et amŽricains travaillaient. De la superorganisation allemande, au pragmatisme amŽricain, malgrŽ une touche de suffisance, en passant par la sympathique dŽbrouillardise italienne, le scepticisme lucide des Anglais, l'imitation du grand frre amŽricain, par les Grecs philosophes et sans complexeÉ, toutes les filiales de mon groupe, avec leurs mŽthodes propres, arrivaient ˆ d'excellents rŽsultats. Les sŽminaires internationaux Žtaient des moments fructueux d'Žchanges professionnels. En rentrant, on Žtudiait avec nos propres Žquipes comment mettre ˆ profit ces diverses mŽthodes et les adapter ˆ notre mentalitŽ.

Et puis, on ne sait quelle mouche a piquŽ un beau jour certains Žtats-majors ! Depuis ce moment, tout le monde doit penser de la mme manire et porter le mme uniforme comportemental. Mais certains modes de pensŽe resteront toujours comme des costumes trop ŽtriquŽs".

 

                  En repensant ˆ ce que disait ce cadre, la comparaison s'impose avec des exemples caricaturaux, diffusŽs ˆ la tŽlŽvision ces derniers temps. Les rŽflexes professionnels demandŽs ˆ ces employŽs, dans le domaine de la restauration rapide, ne sont-ils pas proches des mŽthodes d'endoctrinement les plus insupportables ? Ce n'est ni l'uniforme qu'on leur demande de porter, ni les rgle sanitaires strictes qui sont en cause, mais le fait qu'en dehors de la "pensŽe du groupe", il n'y a aucune place pour l'individualitŽÉ Pourtant l'AmŽrique est la terre de la libre entreprise par excellence ! Elle nous apporte une aide incontestable par son pragmatisme, son esprit positif. Tandis que la crŽativitŽ franaise compense leur trop grand formalisme.

De mme, dans cette usine de l'est de la France,  la manire de mettre ˆ l'Žcart, dans des services fant™mes, des salariŽs accusŽs de sabotage, pour les humilier et les forcer ˆ dŽmissionner, ne semble-t-elle pas sortie tout droit du camp de concentration du Pont de la rivire Kwa• ? Les syndicats ont rŽagi et obtenu gain de cause. L'affaire a ŽtŽ traitŽe comme un fait divers. Son Žvocation est propre ˆ renforcer les germes de nationaliste, par rŽflexe Žmotionnel ; on peut le comprendreÉ Pourtant, cette civilisation Žtrangre offre des apports positifs, par exemple au niveau de sa ma”trise en matire d'Žlectronique, d'optique ou de microchirurgie oculaire. Mais n'y aurait-il pas lˆ aussi matire ˆ rŽflŽchir plus profondŽment, aux mŽthodes de management et ˆ leur importation sans discernement. 

 

L'expŽrience montre que la nŽcessitŽ d'adapter les mŽthodes ˆ l'esprit d'un peuple diffŽrent n'est jamais la prŽoccupation de bien des multinationales, mme lorsqu'elles jurent le contraire. Pourtant il y a beaucoup de choses ˆ prendre et ˆ donner dans l'Žchange des cultures. Mais RIEN sous la menace. On use sa salive ˆ vouloir expliquer cela dans une multinationale. Alors, lorsque la casse sera ˆ son comble, on pourra dire que dans le malheur, les ch™meurs et leur effet boomerang sur l'Žconomie, auront permis d'Žveiller les consciences. Pourquoi ne pas l'avoir fait avant ? Mais il n'est jamais trop tardÉ

 

                  Les restructurations sont loin d'tres inutiles, non seulement sur un plan financier ou stratŽgique, mais pour permettre parfois d'assainir de vieilles structures, des attitudes rigidifiŽes, des mŽthodes de travail obsoltes, d'Žliminer des produits dŽpassŽs ou moribonds qui s'acharnent ˆ survivre, on ne sait trop bien pourquoi. Ou plut™t, on le sait trs bien : ˆ cause des mentalitŽs trop conservatrices. Ces transformations matŽrielles permettent de donner une nouvelle chance aux individus libŽrŽs des anciens carcans. Mais il faut toujours se demander si les nouvelles mŽthodes imitŽes ne sont pas elles-mmes, dans une certaine mesure dŽjˆ obsoltes. Si l'homme ne suit pas, si le ch™mage asphyxie l'Žconomie, n'a-t-on pas un critre de choix pour rŽŽtudier ces mŽthodes de gestion et de management ? Il n'y a aucune raison de se battre, puisque tout le monde a le mme but : le progrs de l'Žconomie pour un plus grand bien tre collectif. Du moins dans l'idŽal. Mais les individus perdent si facilement de vue leurs idŽaux !É

 

Maintenant, les tensions sont vives au point d'avoir fait imploser le systme en libŽrant l'anticorps du ch™mage en grande quantitŽ. Et peut-tre en plus grande quantitŽ encore, si nous n'y prenons garde ˆ temps.

Ë propos de ces termes mŽdicaux, gardons toujours ˆ l'esprit que la sociŽtŽ est un corps composŽ d'unitŽs humaines ˆ l'instar des cellules de l'organisme. Les mmes rgles de bonne santŽ s'y appliquent. Le lecteur aura peut-tre quelque difficultŽ au dŽbut ˆ assimiler le ch™mage ˆ un mŽcanisme antigne-anticorps. Mais s'il laisse son imagination crŽatrice le guider, il lui sera plus facile de percevoir cela comme une rŽalitŽ concrte. Cette comparaison mŽdicale rendra peut-tre plus vivante la comprŽhension des mŽcanismes sociaux auxquels nous cherchons ˆ rŽflŽchir.

 

Le malheur est-il venu de l'Ouest, lorsqu'une volontŽ conquŽrante est venue s'imposer en Europe, comment le pensent certains ? DoublŽ maintenant d'un vent d'Est. Ne retrouve-t-on pas, ˆ la racine des regroupements, rachats et autres restructurations venus d'ailleurs, toujours ce mme acharnement ˆ S'IMPOSER, en imposant des mŽthodes ? Souvent ces mŽthodes ne sont pas mauvaises en elles-mmes. Mais elles deviennent nocives lorsque le management qui les met en place nie l'individu dans ce qu'il a d'unique et d'inaliŽnable : son gŽnie individuel.

Les licenciements, pour amŽliorer ou sauver la rentabilitŽ n'est qu'un aspect, mme s'il est majeur et spectaculaire, d'un mŽcanisme plus totalitaire ou sectaire ou intŽgriste qu'il n'y para”t. C'est en fait un laminage des individualitŽs, sous le couvert aseptisŽ des rgles de bonne gestion financire, et de "bonnes pratiques" dÕentreprise.

Il n'est pas question de nier qu'il y a des causes rŽelles pour licencier ˆ grande Žchelle, du moins au niveau d'un bilan. Mais il faut se demander : POURQUOI en est-on arrivŽ lˆ ? Il est trop tard pour se demander si on aurait pu faire autrement. Mais pas trop tard pour se demander ce que l'on veut vŽritablement ˆ terme.

 

Pour prendre un parallle dans l'histoire contemporaine, personne n'est parvenu ˆ vaincre la dŽtermination des Vietnamiens, des TibŽtains ou d'autres peuples opprimŽs, ˆ conserver leur libertŽ. Cela parce que chaque peuple pense ˆ sa manire et non selon un stŽrŽotype universel. Cela parce que chaque peuple rŽsiste, avec d'autant plus d'Žnergie qu'il est menacŽ de dispara”tre. Alors, pourquoi les entreprises rŽussiraient-elles lˆ o les armŽes ont ŽchouŽ ?

 

Bien sžr, il y aura toujours des partisans du tout ou rien, qui ne rechigneront pas ˆ endosser les uniformes d'une autre culture ; parce que leur Žtat d'esprit est en phase avec elle. Cela est aussi leur droit. Mais qu'est-ce qui les pousse ˆ faire un prosŽlytisme forcenŽ ? S'ils imposent sans nuance des mŽthodes qui ne conviennent pas ˆ d'autres, ils ne doivent pas s'Žtonner des rŽsistances. Ils doivent aussi mesurer les consŽquences sur la microŽconomie ; et s'ils ont un sens civique, de cette dernire sur la macroŽconomie. Cela non seulement pour les autres mais pour eux-mmes, car ˆ terme, ils seront toujours perdants. Or une entreprise doit, ou devrait viser la pŽrennitŽ dans le temps, plut™t que de pratiquer la tactique de la terre bržlŽe.

 

                  Le propos de ce chapitre n'est pas de construire ou de reconstruire un manuel de la parfaite gestion d'une entreprise, mais simplement d'essayer de dŽgager la cause premire qui conduit au ch™mage de masse. De tout temps, des scientifiques, des sages, des politiques, ont cherchŽ ˆ nous sensibiliser ˆ ces rgles immuables de cause ˆ effet. Le Professeur Henri Laborit, par exemple, a inspirŽ un film modeste mais intelligent, Mon oncle d'AmŽrique, montrant le parallle entre les rŽactions d'agressivitŽ des animaux et celles des humains vivant en communautŽ. Il met parfaitement en lumire le cercle vicieux de la peur et de la violence, dont les individus ne sortent jamais, s'ils y adhrent.

 

Les philosophes modernes par ailleurs, tout en reconnaissant la complexitŽ croissante de l'Žconomie, s'accordent pour considŽrer les causes des dŽsŽquilibres comme trs simples, si on ne les complique pas par des calculs statistiques ˆ l'infini et un jargon inutile. Ces causes se ramnent ˆ deux facteurs : l'Žgo•sme et la rapacitŽ.

La rapacitŽ s'entend le plus souvent en rapport avec l'argent, acquis rapidement et de manire brutale, au dŽtriment des autres. Mais ce terme peut aussi faire allusion, en plus, ˆ une aviditŽ immodŽrŽe pour le pouvoir.

Le second facteur d'Žgo•sme, lorsqu'il est ŽvoquŽ en tant que facteur de dŽsŽquilibre de l'Žconomie, a souvent un arrire-fond moralisateur, de la part de celui qui pointe de tels comportements. Sa dŽnonciation est alors peu efficace. Car ˆ l'attaque brutale rŽpond une dŽfense immŽdiate qui fige les positions. Exactement comme un germe s'enkyste instantanŽment sous l'effet d'alcool d'un degrŽ trop ŽlevŽ. Mais si cet Žgo•sme est reconnu d'un point de vue plus rationnel, il peut fournir ˆ celui qui s'Žmancipe de son esclavage, un bŽnŽfice dynamique important en termes de libertŽ personnelle. La ma”trise de l'Žgo•sme offre de surcro”t l'opportunitŽ d'instaurer un vŽritable dialogue productif avec l'autre. Ce rŽajustement des relations bŽnŽficie durablement aux deux parties. Si l'Žgo•ste connaissait scientifiquement cela, il cesserait sur le champ de l'tre !É

Que nous soyons ch™meurs ou salariŽs ou patron, en pensant ˆ notre propre expŽrience de l'entreprise, petite ou grande, nous pouvons nous rendre compte que nos comportements Žgo•stes peuvent tre modifiŽs dŽjˆ de manire trs simple et trs pragmatique, en ma”trisant nos peurs et nos violences mentales. Pas facile !É

 

                  Juste un apartŽ ˆ propos de la religion, qui intŽressera Žgalement le non-croyant. L'exemple est directement applicable ˆ la fracture entre salariŽs et ch™meurs.

Le botaniste nous montre l'extraordinaire intelligence des plantes qui crŽent des nouvelles formes de rŽsistance ou d'antidote, en adaptation aux difficultŽs de l'environnement. N'en est-il pas exactement de mme pour les civilisations ? En effet on peut remarquer, depuis peu, le dŽveloppement rapide de la philosophie bouddhiste en France. Comme un fait exprs, notre pays, ainsi que l'AmŽrique par ailleurs, est particulirement touchŽ par certaines formes de violences mentales : l'esprit de critique, l'esprit de polŽmique, la contestation systŽmatique, le besoin de s'Žriger en juge, la frŽnŽsie procŽdurire, l'immixtion dans les affaires des autres, la volontŽ d'avoir raison, etc. Or une des bases fondamentales de cet enseignement n'est-elle pas de commencer par cultiver la non-violence ?

La volontŽ de pouvoir, de puissance et de domination, le dŽsir immodŽrŽ de soumettre l'autre ˆ ses vues, la manipulation par la menace, la sanction, la peurÉ, sont autant d'autres forme de violence, ayant la cupiditŽ et l'Žgo•sme comme base. Qui peut souhaiter d'un monde pareil ? La civilisation du XXIe sicle ne serait-elle que cela ?É Qui en revanche n'aspire pas ˆ la paix et ˆ l'harmonie dans les rapports humains, mme, ˆ l'extrme, au prix d'un peu moins de biens matŽriels non essentiels ?

 

Nous avons pu tre frappŽ par l'impact d'un esprit non-violent sur la qualitŽ du travail. Souvenons-nous de la rŽflexion de M. Jean-Marie Cavada - qui Žtait sur son lieu de travail, ne l'oublions pas - ˆ propos du sourire et des rires de sa SaintetŽ le dala•-lama. Il disait en substance : vos rires sont trs rafra”chissants ; il y a bien longtemps que nous ne nous Žtions pas sentis aussi dŽtendus et aussi bien sur ce plateau ! Qui ne rve de travailler dans un tel climat !

L'esprit de non-violence favorise cet Žtat. Il est cependant moins Žvident qu'il n'y para”t de le faire rŽgner. Car au dŽbut, c'est dans un mince filet d'eau claire de la pensŽe qu'il prend sa source ; et cette dernire peut tre facilement tarie, de bien des manire. Il est en particulier des formes de bonnes intentions, trop empreintes d'affectivitŽ ou aux motifs erronŽs, qui s'opposent ˆ la bonne volontŽ non-violente. Ces subtilitŽs nŽcessitent une calme rŽflexion personnelle pour tre apprŽhendŽes efficacement.

Au-delˆ d'un simple exercice religieux, la comprŽhension approfondie de la non-violence peut nous aider dans les rapports au travail, et dans la vision que ch™meurs et salariŽs peuvent avoir les uns des autres. L'indispensable agressivitŽ commerciale ne serait-elle pas plus efficace une fois transmuŽe en prouesses chevaleresques par exemple ? Voici une vieille image porteuse qui mŽriterait d'tre rŽexaminŽe avec l'innocence d'un Ïil d'enfant. Ne parlait-on pas au dŽbut du sicle de chevaliers d'industrie. Que sont-ils devenus ? Qu'est-ce qui a estompŽ nos idŽaux ?É

 

Une bataille de retard.

                 Les mŽthodes expŽrimentŽes il y a plusieurs dŽcennies outre atlantique, puis devenues obsoltes lˆ-bas, sont rŽexpŽrimentŽes, avec une bataille de retard, sur notre continent. Ces mŽthodes n'Žpargnent pas en particulier le marketing politique. Avec les catastrophes que l'on conna”t. Par exemple, lorsque des Žlus s'abaissent ˆ jouer les figurants - le plus souvent maladroits - de l'Žconomie, ils trahissent leur vocation premire. Celle d'tre des guides pour les aspirations des peuples, au progrs dans la multiplicitŽ de ses aspects. On ne mesure peut-tre pas assez l'impact du r™le modŽlisant nŽgatif de ces contre-emplois sur tous les autres acteurs sociaux.

Regardons par exemple la mode du "co-marketing". C'est une mŽthode promotionnelle o des produits identiques (ou les hommes d'une mme famille politique) finissent toujours dans une lutte fratricide. De plus, cela cožte deux fois plus cher aux financiers, pour rapporter bien moins qu'ils ne l'espŽraient. Nous avons en mŽmoire les avatars d'un important directeur de division d'une multinationale qui a dž dŽmissionner pour s'tre aventurŽ sur ce terrain minŽ. La dŽmonstration de la non-rentabilitŽ de la mŽthode qui avait conduit ˆ sa chute, n'avait nŽcessitŽ que deux simples pages de rapport !

Un autre exemple, faisant plus de ravage qu'il n'y para”t au niveau de la dŽmotivation des individus, est celui du patron-vendeur-numŽro-un-de-l'entreprise. Les inconvŽnients majeurs de ce dogme marketing sont : de frustrer toute la hiŽrarchie en la rŽtrogradant d'un cran ; et de faire perdre de vue l'horizon stratŽgique aux groupes d'individus dŽboussolŽs. Les patrons, de plus, ne sont pas toujours les bons commerciaux qu'ils s'imaginent tre ! Car la proximitŽ du terrain leur fait fatalement dŽfaut au long cours. De douloureuses remises en questions s'ensuivent inŽvitablement. Nous ne pouvons rentrer dans les dŽtails techniques de ces mŽthodes qui dŽpassent notre sujet, mais tous ceux qui en ont ŽtŽ tŽmoins de l'intŽrieur, ou mme sommairement ˆ la tŽlŽvision, pourront en vŽrifier les avantages et les inconvŽnients, et s'ils en prennent le temps, en faire un bilan plus objectif que ce qu'on leur a vantŽ.

 

Ces exemples peuvent nous apprendre au moins que les solutions expŽrimentŽes, plus ou moins heureusement par d'autres, ne sont pas nŽcessairement la panacŽe ˆ nos problmes. En gardant notre libre-arbitre, nous sommes ˆ mme d'exercer notre propre gŽnie et de choisir ce qui est importable ou ne l'est pas. Et d'avoir une bataille d'avance ; pour que le mange tourne rond ˆ nouveau.

 

 

 

RƒACTIONS EN CHAëNE.

 

Le ch™mage se dŽroule comme une rŽaction en cha”ne. Au dŽpart le salariŽ rompt ses liens directs avec son supŽrieur pour quelque raison que ce soit. Ou bien il est pris dans le licenciement collectif d'un service ou d'un pan entier de l'entreprise, suite ˆ une restructuration, un regroupement ou tout autre cause. S'il ne bŽnŽficie pas d'un reclassement mžrement prŽparŽ, il alimente immŽdiatement l'armŽe des ch™meurs. Puis le poids nŽgatif de ceux-ci dans l'Žconomie, par encha”nement, entra”ne la chute d'une mosa•que de petites unitŽs socio-Žconomiques qu'on ne peut toutes citer, allant des P.M.E aux professions indŽpendantes, des petits commerces aux travailleurs agricoles, etc. Et finalement le manque de discernement qui a enclenchŽ le processus d'assainissement sans savoir le ma”triser, trouve son propre butoir : les ch™meurs. Ces derniers limitent les aviditŽs excessives initiales, en asphyxiant l'Žconomie et en rendant l'Žgo•sme insupportable aux yeux de la conscience publique, mme si celle-ci ne discerne pas encore prŽcisŽment o il sŽvit. Il sera essentiel d'y apporter un Žclairage plus prŽcis tout au long des chapitres suivants.

 

Renverser la vapeur ?

N'est-il pas manichŽen de croire que le ch™mage dŽcoule exclusivement des dŽcisions ou des comportements d'un seul groupe de dŽtenteurs de l'argent ? Le mŽcanisme inverse, consistant ˆ faire changer de main le pouvoir de l'argent, peut entra”ner exactement les mmes excs et conduire aux mmes consŽquences. Ce changement de main se rŽalise par les dictatures ; ou bien "dŽmocratiquement", par la mŽcanique fiscale. Il est illustrŽ de manire spectaculaire par cette litote : "Les riches payeront" ! Chacun peut essayer de mesurer expŽrimentalement en lui-mme la rŽmanence plus ou moins consciente de telles phrases, et comprendre ce qu'elles ont en commun avec les conditionnements idŽologiques. Ne favorisent-elles pas les fractures, en dressant les hommes les uns contre les autres ?

 

 Arrtons-nous sur une anecdote instructive ˆ ce propos.

           Un chef de service raconte. "Trouvant que l'Žquipe de commerciaux avait autre chose ˆ faire que de perdre son temps dans un excs de paperasserie, nous avions dŽcidŽ d'allŽger le dŽcompte administratif journalier de leurs frais de route, au km prs, en leur proposant un forfait Žtabli sur la rŽalitŽ des dŽplacements passŽs et habituels. Avec la possibilitŽ pour les deux parties de revenir ˆ la pesante comptabilitŽ, au cas o elles s'estimeraient lŽsŽes. Une telle amŽlioration des conditions de travail fut accueillie avec confiance et un sentiment de soulagement. Tout marcha bien pendant quelques annŽes, jusqu'au jour o la mme ‰pretŽ rencontrŽe dans certains milieux d'affaires, inspira mal un responsable de l'administration fiscale, trop avide et vindicatif, qui chercha ˆ ponctionner indžment une manne inespŽrŽe en jouant, avec une extrme rigueur, des rglements. Il rŽclama un arriŽrŽ exorbitant, calculŽ arbitrairement, plus les pŽnalitŽs de retard et une amende. Le mme Žgo•sme, ˆ l'Ïuvre dans les affaires, empcha cet acteur administratif, en thŽorie au service de ses concitoyens, de s'entendre de bonne foi, au nom de son idŽologie. Sa hiŽrarchie mit la mme mauvaise volontŽ et il fallut en appeler au plus haut niveau. Finalement, le systme tout puissant et aveugle, fit gr‰ce des sanctions, mais imposa pour l'avenir un retour en arrire du mode de calcul, au dŽtriment de l'efficacitŽ et de l'ŽquitŽ globale, du mieux tre de salariŽs. Et sans rapporter un kopeck ˆ l'ƒtat."

 

Cet exemple ne dŽbouche pas directement sur du ch™mage, mais il montre que les responsables de la dŽgradation des conditions de travail peuvent tre de tous bords. Il renforce la conviction qu'il n'y a pas les bons d'un c™tŽ et les mauvais de l'autre. Le monde des affaires n'est pas plus responsable que le monde administratif ou politique, du ch™mage. Pas moins non plus. Mais c'est ce qui pousse chaque humain, dans le travail quotidien, ˆ titre individuel et dans chaque corporation, qui a des consŽquences, bonnes ou mauvaises. Si elles sont mauvaises, elles conduiront par rŽaction, un jour inŽvitablement, au refus et ˆ la rŽsistance, et aux blocages de toutes natures.

 

L'observation nous amne, pour notre progrs, ˆ devoir sans cesse repenser nos attitudes mentales et nos paroles. La mauvaise habitude de pensŽe nous fait trop souvent dire : C'est son problme, pas le mien. Nous comporterions-nous de cette manire en famille ? Progressivement nous en viendrons peut-tre ˆ nous dire : Mon problme et le v™tre ne peuvent se rŽsoudre harmonieusement que si nous jetons un pont entre nos antagonismes.

 L'agent administratif citŽ ci-dessus a perdu autant, sinon plus, sur le plan de l'Žthique en particulier, mme s'il ne le sait pas encore, que les commerciaux de cette entreprise. Et toute la cha”ne humaine, qui fait perdurer au-delˆ du nŽcessaire les rgles et les lois qui conditionnent des comportements inhumains, et emprisonnent les bonnes volontŽs, a Žgalement perdu au regard de toute une Civilisation. Lorsque la perte sera ˆ son comble, quand nous comprendrons qu'en faisant perdre ˆ l'autre c'est aussi nous-mme qui perdons, alors la conscience viendra sans aucun doute. Que de souffrances en attendant seraient ŽvitŽes par le bon sens !

 

Un sens de l'unitŽ.

Revenons aux ch™meurs. Mme si les parcours sont divers, ils sont tous comme enr™lŽs dans la mme armŽe qui semble battre en retraite. PrivŽs de hiŽrarchie, ils se ressentent comme des atomes de plus en plus perdus dans une masse anonyme. Le mŽcanisme qui va les isoler ne fait que commencer, lorsqu'ils sont licenciŽs. Il va dŽtruire leurs racines et dŽliter leur cohŽsion psychologique interne. Ou bien les forcer ˆ un retour, impossible pour nombre d'entre eux, dans les rangs d'une certaine bonne conformitŽ Žconomique, sans donner un sens pŽjoratif ˆ l'expression. 

Dans la rŽalitŽ, ils appartiennent ˆ UN seul et mme corps social : celui des ch™meurs. Vouloir les classer en catŽgories est illusoire. S'ils peuvent s'en rendre compte, leur sentiment d'isolement prendra fin. Nous reviendrons souvent sur ce point essentiel.

 

                  Cette description des encha”nements de cause ˆ effet, gŽnŽrateurs de ch™mage, peut appara”tre ˆ premire vue trs globale.

Si l'on y regarde ˆ deux fois, sur la pŽriode du quart de sicle qui vient de s'Žcouler, on peut cependant discerner cette trame simple des causes qui appara”t en filigrane. Ce dessin en demi-teinte permet ˆ chacun de situer, par comparaison, sa propre expŽrience et de constater si elle va dans le sens du progrs ou de la rŽgression. Seule une vision ˆ long terme permet de sortir des brouillards Žmis par les masses de pensŽes pessimistes et inquites, les conclusions h‰tives portŽes sur les situations critiques et complexes actuelles, rŽelles mais temporaires, mme si ce temps semble long.

Cette vision ne doit ˆ aucun moment perdre de vue le pouvoir du gŽnie humain ˆ vaincre le chaos engendrŽ par le dŽrglement des Žchafaudages et des systmes secrŽtŽs par les pensŽes dŽsorientŽes. L'Histoire, la Science en particulier sont rassurantes sur ce point, en apportant les preuves tangibles qui chassent les miasmes des fausses idŽes sur l'apparent dŽsordre Žconomique et l'illusoire reprise des affaires.

 

 

L'illusion collective de la toute puissance de l'Žconomie.

 

La rŽvolution industrielle, technologique, le dŽveloppement des moyens de communication et d'information, la mondialisation et d'autre progrs de ce sicle ont mis l'Žconomie sur le devant de la scne. Les thŽoriciens et les praticiens ont cherchŽ ˆ comprendre et ˆ ma”triser ces flux matŽriels, dans toute la diversitŽ des techniques. L'Homme n'a cependant pas toujours ŽtŽ bien intŽgrŽ dans cette rŽflexion, du moins en ce qui concerne tout son tre. D'autres disciplines du Savoir ont palliŽ cette carence ; sans toutefois bien rŽussir ˆ s'intŽgrer ˆ la pensŽe Žconomique. RŽflŽchissons ˆ quelques aspects courants de cette Žconomie qui sont reliŽs au ch™mage. Peut-tre la simplification fera mieux discerner le paradoxe de cette toute puissance illusoire de "l'Žconocratie".

 

Les vases communicants.

Par quel biais cette illusion Žconomique se rŽpand-elle ? Il suffit d'Žcouter ˆ la radio ou la tŽlŽvision. Nous entendons rŽgulirement des informations semblables ˆ celles-ci :

" L'Žconomie se porte de mieux en mieux. Le taux du ch™mage a encore baissŽ pour le xime mois consŽcutif. Quelques dizaines de milliers d'emplois nouveaux ont ainsi ŽtŽ crŽŽs. Les sociŽtŽs d'intŽrim commencent cependant ˆ s'inquiŽter du ralentissement de leur activitŽ et du ch™mage qui menace dans ce secteur. Ë la question posŽe ˆ un reprŽsentant du travail intŽrimaire : Si ce n'est pas la mauvaise santŽ de l'Žconomie qui est responsable du ch™mage dans vos rangs, alors quelle en est la cause ? La rŽponse fuse : la responsabilitŽ en incombe sans doute ˆ une insuffisance d'emplois qualifiŽs, rŽsultant elle-mme d'un dŽficit de formation". (ƒtŽ 1999).

 

Ces petites phrases, en apparence positives et encourageantes, ont un effet proprement hypnotique. Les mots soulignŽs attirent l'attention sur les effets illusoires ainsi projetŽs en quelques mots brefs. La pensŽe s'arrte le plus souvent sur ces mots-Žcrans et ne se rend pas suffisamment compte du paradoxe des vases communicants en Žconomie.

Ici, pourtant le rapprochement est visible : le bŽnŽfice en emplois crŽŽs est prŽsentŽ comme entra”nant un dŽficit dans un autre secteur Žconomique. Nous remarquons aussi l'alternance de l'espoir et de l'inquiŽtude qui est soufflŽe par les mots. Il faut noter de plus cette double tendance ˆ toujours chercher un responsable et ˆ l'attribuer ˆ une cause extŽrieure, mŽcanique. Il est Žvident que ce sont les hommes qui sont responsables, rŽpondra-t-on alors. Mais lˆ encore, on ne va pas au fond des choses. En globalisant, tout le monde devient responsable. C'est-ˆ-dire personne !

Si l'on veut agir efficacement, ne faut-il pas comprendre ce qui ne va pas ˆ l'origine, lors de la prise de dŽcision ? Quel principe de management est erronŽ ? Quelle attitude est nŽfaste ˆ l'emploi comme au dŽveloppement de l'entreprise ? Afin de pouvoir agir avec un effet durable ; et Žviter les correctifs qui fonctionnent selon le principe instable des vases communicants. Il existe des milliers d'autres exemples comme celui-ci.

 

Pour prendre une image, l'Žconomie pourrait tre vue comme un gigantesque rŽseau de canaux reliŽs par des Žcluses qui rŽgulent les mouvements des marchandises et des appŽtits. Ce sont les mobiles qui inspirent les Žclusiers au travail, qui sont ˆ la source des dŽsŽquilibres, pas les canaux ni les Žcluses !

Parler des intentions des individus ou des mŽcanismes Žconomiques peut sembler identique. Cependant les mesures appliquŽes dans un cas ou dans l'autre ne donneront pas les mmes rŽsultats. On sait ce qu'il en est des solutions dites Žconomiques ! Il faudrait peut-tre essayer les autresÉ

 

Cette analyse du conditionnement Žconomique du monde contemporain est presque impossible ˆ comprendre au premier abord, tant nous sommes plongŽs dedans. Elle est rarement portŽe ˆ la connaissance du public. Elle a un poids Žnorme dans l'inconscient collectif, c'est-ˆ-dire dans ce qui sous-tend notre culture, nos aspirations, dans cette pŽriode intermŽdiaire entre deux Civilisations. Le citoyen se rend bien compte que l'Žconomie est omniprŽsente, mais il ne se rend plus compte de ce que serait son existence si tous les acteurs publics cessaient de parler - ˆ tort et ˆ travers - d'Žconomie. Il ne se rend pas compte de la pression psychologique que ces discours font peser sur sa pensŽe. Ë moins d'tre devenu un RŽsistant !É Non pas un rŽactionnaire ou un passŽiste, attachŽ ˆ ce qui ne revivra plus. Mais un individu conscient de la relativitŽ des cultures passŽes et prŽsentes, qui ne veut pas se faire endoctriner par les unes ou les autre.

 

                  Un bref retour historique peut nous rendre plus circonspects ˆ propos des causes invoquŽes du ch™mage. Les historiens nous apprennent, par exemple, que suite ˆ la crise de 1929, de nombreuses thŽories ont aussi ŽtŽ ŽlaborŽes pour expliquer le dŽferlement des sans-emploi. La faute en avait ŽtŽ imputŽe en particulier au machinisme, ˆ la dŽmographie, ˆ la surproduction, etc. Puis ces rationalisations ont ŽtŽ dŽmenties quelque temps aprs ! Aujourd'hui personne ne remet en question les "mauvais rŽsultats de l'Žconomie", la "mondialisation comme causes premires au ch™mage".  Mais cette certitude est-elle bien fondŽe ? La leon de l'histoire ne devrait-elle pas nous inciter ˆ plus de prudence ?É Les sociŽtŽs ne sont-elles pas enclines ˆ adopter trop rapidement des thŽories comme vŽritŽs absolues ? Est-ce par facilitŽ ? Par besoin de se raccrocher ˆ quelque chose de connu, et d'extŽrieur ˆ nos propres attitudes, c'est-ˆ-dire ˆ dire de rassurant ? Est-ce parce que nous croyons aveuglŽment des experts, au lieu de chercher ˆ comprendre ; ˆ accepter l'autoritŽ plut™t que de vŽrifier par nous-mmes ? Les experts sont utiles, en particulier si leurs recherches sont proposŽes comme hypothses de travail, car notre monde moderne est extrmement compliquŽ et chaque citoyen ne peut tre au courant de tout. Mais chacun doit pouvoir exercer son sens critique et refuser ce qui lui appara”t comme une idŽe dŽpassŽe ou bien fausse. Les idŽes assŽnŽes avec force, tambourinŽes en fond sonore, ou susurrŽes comme des Žvidences, par les uns ou les autres, ne devraient-elles pas Žveiller notre vigilance et notre prudence ?

 

                  En ne prenant pas les effets (les difficultŽs Žconomiques) pour les causes (l'Žgo•sme et la cupiditŽ), les solutions peuvent alors tre plus judicieuses.

 

La relativisation des actes politiques concernant l'Žconomie, lorsqu'ils seront considŽrŽs comme de simples correctifs momentanŽs, Žvitera alors de se tromper de politique et d'abuser l'opinion. Et d'accumuler les dŽceptions, qui peuvent un jour dŽboucher sur des rŽvolutions.

Pour garder espoir, n'oublions pas que ce qui a ŽtŽ dŽtruit, sur le fond (la confiance, le climat de sŽrŽnitŽ dans les entreprises), par une froide volontŽ cupide et Žgo•ste d'une minoritŽ d'acteurs socio-Žconomiques, peut-tre reconstruit par la force bien supŽrieure de la bonne volontŽ d'une majoritŽ des autres acteurs.

 

Une erreur marketing fatale.

           Le lecteur qui penserait que cette sorte de mise en cause de l'Žconomie est une absurditŽ, ou n'est pas rŽaliste, doit se rappeler la propension des peuples ˆ imaginer des systmes et ˆ les b‰tir dans les faits ; puis ˆ s'enfermer dedans et ˆ ne penser qu'ˆ travers ces nouvelles conceptions. Il n'y a pas ˆ remonter bien loin dans l'histoire. Ë une Žpoque o l'on ne parlait pas encore ˆ tout propos de l'Žconomie, mais o l'on ne jurait que par la ligne Maginot, par exemple ! Ou plus rŽcemment, lorsque l'ex-Union SoviŽtique en est revenu de certaines de ses idŽes totalitaires qui l'avaient enfermŽe derrire ce rideau de fer virtuel.

L'Occident ne fait-il pas le mme type d'erreur en ne considŽrant comme unique vŽritŽ que le Tout-Žconomique ? Ces exemples historiques ne devrait-ils pas tre mŽditŽs, et un sens de la relativitŽ ne devrait-ils pas tre appliquŽ ˆ toute forme de pensŽe monolithique ?

 

                  Selon toute bonne dŽmarche marketing, la commercialisation ou la diffusion de produits ou de services doit dŽbuter par une analyse des besoins, rationnels et irrationnels, des consommateurs ; ou des prescripteurs (comme par exemple, dans le cas d'un mŽdecin qui prescrit un mŽdicament ˆ un patient-client-consommateur). Dans le cas qui nous occupe, le service en question est : l'offre de solutions au ch™mage, par la crŽation d'emplois.

Cette offre concerne au premier chef les ch™meurs. Ce sont eux les demandeurs ou consommateurs. Or, si le pouvoir politique a pris en compte les besoins des crŽateurs d'emplois, qui sont beaucoup plus assimilables ˆ des prescripteurs, et accessoirement ceux des syndicats reprŽsentant les intŽrts des salariŽs qui sont concernŽs, en revanche les besoins des ch™meurs sont analysŽs de manire nettement insuffisante !

 

Bien sžr, tous les responsables nous disent qu'ils Žcoutent les ch™meurs. Mais il appara”t que les besoins ne sont pas dŽcodŽs de manire correcte, comme nous le verrons trs en dŽtail dans les chapitres suivants. Ou du moins ils sont jugŽs secondaires, et ds lors ils sont relŽguŽs ad vitam ¾ternam dans les dossiers en attente. Ces besoins des ch™meurs sont amalgamŽs ˆ ceux des salariŽs dont la particularitŽ est de ne pas avoir ŽtŽ ch™meur dans la plus grande majoritŽ des cas. L'offre ne distingue donc pas la spŽcificitŽ propre ˆ la condition de ch™mage et ses rŽpercussions sur les nouveaux besoins concernant le futur emploi. Sinon peut-tre au niveau d'une formation professionnelle complŽmentaire et d'un trop vague concept "d'aide ˆ la rŽinsertion".

C'est-ˆ-dire que les ch™meurs sont considŽrŽs comme ils l'Žtaient il y a un quart de sicle, lorsque l'effet du ch™mage gŽnŽralisŽ n'avait pas encore modifiŽ les attitudes des individus. Nous verrons dans la deuxime partie en quoi cet effet du ch™mage gŽnŽralisŽ a modifiŽ plus prŽcisŽment les besoins. Si nous prenons un parallle mŽdical, le marketing d'un mŽdicament qui ne tiendrait compte que des besoins des mŽdecins (qui, sans entrer dans les dŽtails complexes, ne sont pas de mme nature que les besoins des patients), en ignorant par exemple la difficultŽ d'une personne ‰gŽe d'absorber certaines formes galŽniques non adaptŽes, handicaperait sŽrieusement le dŽveloppement commercial dudit mŽdicament. Il en est de mme pour les ch™meurs et les dites "solutions" au ch™mage. 

 

Pour illustrer ce propos d'un point de vue moins technique, nous pouvons regarder certains exemples qui seront peut-tre plus parlants. Le rapide survol d'Internet permet de se rendre compte de ce paradoxe existant entre les analyses concernant le ch™mage et la raretŽ des rŽfŽrences au "ch™meur", dans les titres donnŽs en bibliographie.[1] Ceci traduit bien le fait qu'il est en question, mais qu'il n'est pas concernŽ ni au centre des dŽbats, ou qu'il en est carrŽment exclu. Soit que les auteurs ne veulent pas utiliser ce terme car ils le considrent comme rŽpulsif, peu "accrocheur", trop rebattu ; ou qu'il soit en lui-mme associŽ ˆ un Žchec. 

Les Žmissions en 1999 sur les 35 heures sont Žgalement significatives ˆ cet Žgard. Il y a eu un dŽbat relativement technique et parfois confus pour le simple citoyen, entre deux camps politico-Žconomiques. Et subsidiairement, des salariŽs ont ŽtŽ interviewŽs pour savoir comment ils utiliseront ce temps libre. Mais quant ˆ savoir comment les ch™meurs ont peru ce grand enjeu de sociŽtŽ et ce qu'ils pensent du comportement des dŽtenteurs de pouvoir : ils n'ont pas ŽtŽ consultŽs ! Ils auraient pu permettre d'Žlever le dŽbat, (au mme titre que les syndicats ont tentŽ de le faire lors de ces Žchanges). Non pour rŽgler des problmes techniques parfois compliquŽs, mais pour relativiser les peurs et les positions idŽologiques des uns et des autres. Mais les ch™meurs peroivent certainement que ce dŽbat sur les 35 heures ne concerne peut-tre pas directement la crŽation d'emploi. Nous reviendrons sur ce sujet dans la deuxime partie.

Le troisime exemple est pris au cÏur de l'organisme en charge de l'emploi, l'Anpe. Les enqutes rŽalisŽes ces dernires annŽes auprs des ch™meurs de longue durŽe, en particulier lors de rŽunions de groupe, font bien remonter un certain nombre d'ŽlŽments superficiels (par exemple la manire d'occuper son temps, ou les rŽactions d'employeurs Žventuels). Mais, d'une part, la manire de faire introduit de nombreuses rŽsistances, facilement constatables par les rŽactions des individus sondŽs (par exemple lorsqu'on touche de trop prs ˆ la vie privŽe, ou ˆ l'Žtat de santŽ). D'autre part, il n'y a pas d'Žchange (mais seulement des consignes), ni au moment des enqutes, ni par un retour d'information (il n'y a pas de rŽunion ultŽrieure pour faire part des rŽsultats). Or c'est cet Žchange qui permettrait non seulement de valider ces enqutes, mais surtout de faire appara”tre des besoins non exprimŽs, mais pourtant fondamentaux. Sans parler du changement positif de climat que cela produirait.

 

Nous sommes passŽs vite sur cette erreur fatale de marketing car elle fait appel ˆ l'expŽrience de professionnels pour tre parfaitement comprise dans ses retentissements. Les politiques et les fonctionnaires ne sont pas issus de ces rangs-lˆ. Les chefs d'entreprise les comprennent, mais il y a sans doute trop de conflits d'intŽrt conceptuel pour qu'ils en soient les dŽfenseurs. Seuls les ch™meurs qui sont dans le bain savent intuitivement. Des spŽcialistes, privŽs ou publics, bien sžr, ont conscience de ces besoins. Mais tant que les mŽthodes gŽnŽrales des enqutes biaiseront sur les besoins profonds des ch™meurs pour n'envisager que le seul besoin d'emploi, cette connaissance restera confidentielle et de peu d'effet.

Ce que chacun peut observer finalement est cette rare prŽsence, sinon cette quasi-absence du dŽbat, des principaux intŽressŽs !

***


RENAëTRE, RƒCONCILIƒ.

 

 

L

e licenciement d'une entreprise marque la fin d'une partie de la vie du salariŽ. Il se dŽroule comme tout processus d'abandon. Il doit, en thŽorie, dŽboucher sur une vŽritable renaissance professionnelle et humaine. Mais le ch™mage n'est plus une phase ŽphŽmre, comme en pŽriode de plein emploi. La situation n'est pas bŽnigne comme en ces temps que ceux qui n'avaient pas l'age de raison il y a un quart de sicle, n'ont jamais connus. Elle laisse des sŽquelles. Il y a bien des moyens cependant de les guŽrir.

 

Une fidŽlitŽ conditionnŽe ˆ l'entreprise.

                  Chacun a certainement encore en mŽmoire cette courte histoire assez rŽcente, d'une femme qui, aprs des dŽcennies de fidŽlitŽ ˆ son entreprise, fut reconduite en taxi ˆ l'issue de l'entretien de licenciement. On ne se rappelle pas grand-chose des reportages succincts qui ont fusŽ rapidement, sinon sa stupeur, le choc qu'elle ressentit, son immense incomprŽhension et le sentiment d'injustice de ce qui lui arrivait. Personne n'a compris le comportement de celui qui avait pris cette dŽcision. Ses explications laconiques se sont perdues comme l'eau dans les sables du dŽsert.

L'avatar de cette femme a-t-il ŽtŽ inutile pour la collectivitŽ ? Son drame a marquŽ les mŽmoires de manire indŽlŽbile, mais son travail a-t-il ŽtŽ compris ? Pouvons-nous essayer de voir, avec le recul du temps, le sens profond qui a bien pu s'inscrire dans notre conscience ? Sens qui n'a jamais ŽtŽ explicitŽ.

Mettons de c™tŽ les agissements anormaux Žventuels d'un dŽcideur isolŽ. N'Žprouvons-nous pas ˆ l'Žvocation de cette histoire un sentiment d'injustice ˆ l'Žgard d'une entreprise qui n'a pas reconnu les bons et loyaux services d'un de ses membres ? Ce n'est pas la qualitŽ et le sŽrieux du travail de cette salariŽe qui Žtaient mis en cause ; seule la raison Žconomique semblait prŽvaloir dans la dŽcision de licenciement. La manire n'y Žtait pas, cependant. Et notre rŽaction est de nous dire : ˆ quoi bon cette fidŽlitŽ ˆ l'entreprise, si c'est pour en arriver lˆ ? C'est peut-tre bien ce sens profond d'une fidŽlitŽ conditionnŽe, sur commande qui est en train de muter. C'est pourquoi on peut dire qu'il y eut un travail social utile, de la part de cette salariŽe. Il existe bien d'autres cas semblables. RŽflŽchissons ˆ sa signification.

 

N'y a-t-il pas une identification trop forte ˆ l'image d'une entreprise, et qui est en dŽphasage avec l'accŽlŽration des technologies et les mutations Žconomiques ? Expliquons ce point : un jeune sait de plus en plus qu'il ne fera pas toute sa carrire dans une mme entreprise. Ce qui Žtait normal autrefois et, dit-on, encore normal dans d'autres cultures comme le japon, ne l'est plus dans nos sociŽtŽs occidentales. De ce fait, plus il colle ˆ son r™le, plus dur il lui sera d'enlever le costume lorsqu'il sera obligŽ de changer de metteur en scne et de thŽ‰tre Žconomique ! Nous ne sommes pas habituŽs ˆ penser de cette manire, mais le bon sens devrait nous y conduire.

Alors, qu'en est-il du travail ? La t‰che que l'on entreprend est-elle remise en question ? La motivation des salariŽs est-elle menacŽe ? Certainement pas. Au contraire, libŽrŽs de faux attachements ˆ des situations temporaires, ˆ des positions honorifiques illusoires, ne sommes-nous pas plus libres pour accomplir consciencieusement notre t‰che journalire ? L'ambition est naturelle, les honneurs parfois mŽritŽs, et c'est un moteur du progrs interne d'une entreprise. Mais ˆ c™tŽ de cela, lorsque l'identification au r™le que nous jouons devient trop forte, au point de ne plus laisser une place Žquitable aux autres acteurs, ainsi qu'ˆ nos autres activitŽs nŽcessaires ˆ une vie Žpanouissante, l'anticorps appara”t. Tous ces salariŽs, jeunes mais aussi moins jeunes, qui ne rŽpondent plus aux rgles habituelles de motivation constituent une preuve Žvidente de cette rŽvolution des mÏurs de l'entreprise. En revanche, l'emprise des chefs lorsqu'elle n'est pas bien fondŽe est mise en cause par cette desidentification. D'o d'ailleurs l'amplification du recours ˆ la force dans les rapports humains. Tout pouvoir mourrant gŽnre ses intŽgristes !

Bien sžr, la nŽcessitŽ de subsister ralentit en partie la mutation. Heureusement, sinon il y aurait une transformation explosive de la sociŽtŽ. 

 

De tels exemples nous rappellent de rester attentifs aux tentatives savamment orchestrŽes par les manipulateurs de la conscience collective, et leurs complices involontaires qui les imitent. Leurs techniques, qui peuvent avoir sous certains aspects leur bien-fondŽ, sont le plus souvent pernicieuses. Par exemple les techniques des "Credos" (c'est-ˆ-dire la formalisation Žcrite des buts, rgles morales et aspiration d'une entreprise) et autres "Grand-messes" internes (les conventions, rŽunions nationalesÉ), lorsque ceux-ci ne visent plus seulement la qualitŽ des produits et des services rendus aux consommateurs, mais commence ˆ s'immiscer dans nos ‰mes, pour nous conditionner.

 

Si l'exemple de cette femme, confirmŽ par notre propre expŽrience, peut nous inspirer une plus juste mesure de notre fidŽlitŽ ˆ une entreprise, fondŽe d'abord sur la conscience professionnelle, et une plus grande distance par rapport au cocon paternel ou maternel que l'entreprise veut incarner, alors son travail exploratoire a servi la collectivitŽ. Sans cette vŽrification personnelle, les analyses des mŽcanismes d'entreprise qui commencent ˆ tre connus du public, gr‰ce en particulier ˆ des Žmissions tŽlŽvisŽes pertinentes, garderaient un aspect d'irrŽalitŽ et de jeu informatique. IrrŽalitŽ que nous avons tous pu mesurer, dans un autre domaine, par exemple de la tempte du dŽsert lors de la guerre avec l'Irak.

L'acte guerrier subi par cette salariŽe a sans aucun doute participŽ ˆ entamer le concept d'attachement inconditionnel ˆ l'entreprise. Celui qui croyait tre vainqueur a de ce fait perdu ! Il appartient ˆ toute la Civilisation de transformer de tels essais.

 

Le nÏud se tranche de mille et une manires.

Ce moment de sŽparation, lors d'un licenciement, quelles que soient ses modalitŽs, restera toujours une sorte de mort symbolique impliquant tout notre tre. Pouvons-nous mieux nous y prŽparer ? Lˆ encore, nos habitudes, nos coutumes, nos lois, ne nous prŽparent pas ˆ cette rupture. Parfois mme, elles s'y opposent, rendant alors nos difficultŽs plus intenses.

Qu'il s'agisse d'un licenciement collectif ou individuel, pour faute ou non ; que le lien soit tranchŽ brutalement, ˆ vif, ou bien progressivement usŽ ; que les rŽsistances procŽdurires se manifestent ; que le pourrissement de la situation soit employŽ ; que les artifices favorisant un dŽpart sans heurts soient savamment calculŽs ; que les plus habiles ou les plus fort sachent nŽgocier chrement leur dŽpartÉ la procŽdure de licenciement est prŽfŽrŽe, voir conseillŽe, ˆ la dŽmission, dans la conjoncture actuelle. Est-ce bien normal ? La sŽparation vŽritablement ˆ l'amiable n'est plus gure possible. Tout cela, sans doute parce que ce petit terrain des opŽrations est aussi celui de la GUERRE ƒCONOMIQUE, dont les lois et les rgles se sont insinuŽes indžment dans tous les domaines de l'entreprise, de la politique et de la sociŽtŽ. Les hommes ont voulu la guerre et la guerre fait rage de toutes parts. Mme les bonnes intentions s'en mlent !

Il reste toujours cependant le choix entre : retraite, capitulation, armistice ou Paix vŽritable.

Comment parvenir ˆ une conclusion honorable lors de cette guerre Žclair du licenciement ? Sans une volontŽ des deux parties, cela est alŽatoire. Et comme de plus la peur, le dŽsir de gagner, l'orgueil et d'autres instincts sont tapis dans l'ombre, mme les plus aguerris ont ˆ se battre sur tous les fronts. Et tous succombent dans une dŽfaite commune.

 

Le "salaire de la peur".

RŽfŽrencŽ au salaire, le prix de la sŽparation et du prŽjudice, sera toujours peru comme injuste et insuffisant par les uns ; injuste et bien suffisant ou bien trop ŽlevŽ, par les autres. De mme que les salaires comportent un minimum Žquitable, mais une part affective supplŽmentaire impossible ˆ codifier en dehors d'une relation de rŽciprocitŽ entre le salariŽ et son supŽrieur, de mme la codification par la loi des indemnitŽs de licenciement ne peut que laisser un gožt amer au licenciŽ. Et parfois mme au congŽdieur !

Il est heureux que la loi ait rŽussi ˆ endiguer les vellŽitŽs des pratiques sauvages de licenciement sans indemnitŽ ni prŽavis.

Il est malheureux que les montants soient toujours en deˆ d'un effet de baume sur la blessure. Ë force de codification, le cadeau de rupture Žvite le pire, mais ne rŽpare pas grand-chose, sauf exception.

 

Le sujet est extrmement complexe par ses imbrications juridiques, Žconomiques, syndicales, mais surtout psychologiques. La solution ne pourra venir qu'en Žvacuant d'abord toutes les peurs qui se rattachent ˆ cette question. Peur de cette situation inconnue qui tombe sur la tte, peur d'tre le dindon de la farce, mais aussi peur d'avoir les syndicats, les prud'hommes, l'inspection du travail, etc. sur le dos.

En fait, l'opprobre rŽsultant de cette rupture, non pas d'un simple contrat de travail en papier, mais d'un engagement humain o la confiance est mise ˆ mal, est la pierre d'achoppement. Si la question pouvait tre rŽglŽe les yeux dans les yeux, en accord profond, sans tŽmoins physique ou virtuel (la ribambelle d'agents administratifs qui veulent tous s'en mler, et dont nous reparlerons) n'y aurait-il pas plus de chances de conciliation ?

 

Un thŽ‰tre d'ombres chinoises, aux effets pervers.

Ë la base, une idŽe fausse nous illusionne : nous avons confondu sŽcuritŽ de l'emploi et sŽcuritŽ dans un mme emploi. Le monde changeant ne nous assure pas de rester toujours dans la mme entreprise. Pas plus qu'un cavalier ne peut espŽrer caracoler sur sa monture sans jamais se faire dŽsaronner. De lˆ sont peut-tre nŽes les rigiditŽs de nos pensŽes, des idŽologies, des lois.

"C'est Žvident, diront certains ; nous sommes bien convaincus de cela" !  Mais alors, pourquoi les faits ne sont-ils pas en accord avec cette Žvidence ? Est-il si difficile d'abroger une loi ? Est-il impossible de donner le pouvoir rŽel ˆ des conciliateurs, sans les obliger ˆ demeurer pieds et poings liŽs aux rglements que les deux parties rejettent pourtant ?

 

Ne devrait-on pas prŽfŽrer la sŽcuritŽ de pouvoir changer d'une entreprise ˆ l'autre, d'un mŽtier ˆ un autre, progressivement d'un travail alimentaire ˆ une aspiration, d'un pays ˆ un autre, d'une activitŽ Žconomique ˆ une passion ludique, d'une pŽriode d'Žtude ˆ un travail associatif ? De fait, les changements de tous ordres sont pour certains la rgle. Mais malheureusement, pas pour le plus grand nombre ; et toujours avec bien des difficultŽs inutiles.

 

                 Les diverses moutures des procŽdures de licenciement ne sont jamais parvenues ˆ Žviter le jeu des faux-semblants et des contournements. Et n'y parviendront sans doute jamais ! Ceux qui sont passŽs par lˆ s'en sont rendu compte. Le formalisme de la dŽmarche a sans doute ŽvitŽ dans certains cas de perdre la face ; mais a-t-il ŽvitŽ les blessures du cÏur ? Les salariŽs qui ont jouŽ des erreurs de procŽdure, ont-il gagnŽ une quelconque rŽhabilitation en leur for intŽrieur ? Et mme les plus pervers, en cherchant par exemple ˆ monter d'autres salariŽs contre le patron, ont-t-il gagnŽ vŽritablement ce qu'il dŽsiraient ? Il est inutile de trop remuer ce sujet que chacun souhaite oublier, s'il l'a vŽcu.

 

De l'autre c™tŽ, celui des employeurs, ces mesures ont ŽtŽ qualifiŽes de rigides et d'inefficaces. Que sont-elles en vŽritŽ ?  L'Žtat d'esprit qui prŽside ˆ une embauche ne doit-il pas tre exempt de risque ˆ parts Žgales pour le salariŽ et l'entrepreneur et fondŽ d'abord sur un acte de confiance rŽciproque ?

Qui ne se rappelle parfaitement la chape psychologique qui est tombŽe sur les Žpaules des employeurs, chaque fois que les contraintes pour licencier se sont alourdies, et le gel des dynamiques de recrutements qui en a dŽcoulŽ dans bien des domaines ? Qui ne se rappelle les pŽriodes d'essai de 6 mois, 9 mois (en infraction avec la loi par ailleurs), jamais parfaitement "digŽrŽes" par le salariŽ, que des employeurs leur faisaient signer par crainte (irrationnelle) de ne pouvoir s'en sŽparer au cas o a ne marcherait pas ?

 

Nous pourrions passer en revue les diffŽrentes modalitŽs des contrats de travail (contrat ˆ durŽe dŽterminŽe, contrats prŽcaires, emplois sans contrat spŽcifique, contrat de travail intŽrimaire, d'intermittents du spectacle, contrat d'insertion, contrat d'apprentissage, etcÉ). Nous pourrions analyser la dŽtermination de codifier les rapports humains, selon les divers angles des : patrons, pouvoirs publics, syndicats, salariŽs ; et leurs parades encore plus nombreuses. Nous pourrions aussi dŽcrire un point de vue particulier du salariŽ, moins pris en compte parce que peut-tre trop marginal, qui ne cherche pas ˆ s'engager de manire durable, et prŽfre sa libertŽ ˆ une sŽcuritŽ sous conditions. Nous ne verrions dans tout cela qu'une complexification qui n'Žpargne pas les arrire-pensŽs : recherche d'un avantage sans partage Žquitable ; diminution unilatŽrale des risques ; volontŽ dogmatique et dirigisteÉ

 

La loi en se rigidifiant a Žgalement rigidifiŽ les rapports humains. Parce que la peur qu'elle introduit provoque une contraction dŽfensive de tout l'tre.

Ce frein aux licenciements abusifs peut ainsi devenir l'obstacle qui se retourne contre le salariŽ ; ce n'est cependant pas le seul dont il va Žprouver l'injustice. De plus, la protection est illusoire. Mme un reprŽsentant syndical n'est pas protŽgŽ dans certains cas, si les instances adŽquates dŽtenant le pouvoir suprme sont mises en branle.

 

Ë l'inverse, que se passerait-il si l'on pensait plus les mesures de protection des salariŽs en termes de facilitation pour retrouver un emploi et de vŽritable sŽcuritŽ financire intermŽdiaire, plut™t que de frein au dŽpart ?

Si les salariŽs eux-mmes amorcent cette mutation, la sociŽtŽ tout entire s'en trouvera crŽditŽe. S'ils se cramponnent ˆ des idŽes surannŽes, ˆ des fausses sŽcuritŽs, et se privent d'autres expŽriences enrichissantes, il faudra plus de temps ! 

 

Un grand poids en moins.

                  Le licenciement est une dure Žpreuve pour le salariŽ, mais aussi pour l'exŽcuteur des basses Ïuvres. Gardons toujours ˆ l'esprit que dans une bataille, il y a deux individus qui se battent pour des valeurs opposŽes et que seules ces valeurs relatives sont en cause. Pas les individus qui jouent leur r™le, comme des acteurs de thŽ‰tre jouent le leur.

Paradoxalement, bien des nouveaux ch™meurs Žprouvent un soulagement indŽfinissable. Certains s'en cachent. Certains ne veulent mme pas se l'avouer. D'autres en parlent plus ou moins librement.

Ce ch™meur rŽsume la rŽalitŽ d'un vŽcu assez frŽquent :

"En rentrant chez moi, le jour o j'ai ŽtŽ licenciŽ, j'avais l'impression d'tre enfin en vacances. Ce grand poids que j'avais sur les Žpaules depuis des mois s'Žtait compltement volatilisŽ ".

Mais cela ne se passe pas toujours aussi bien. L'un d'eux explique :

"En sortant du bureau du chef du personnel, j'Žtais si bouleversŽ que je suis tombŽ dans l'escalier, d'Žmotion. ‚a a fait un beau barouf dans l'entreprise. L'inspecteur du travail s'en est mme mlŽ."

 

Ce grand poids en moinsÉ de quoi est-il constituŽ ? Quel Žclairage personnel le ch™meur en donne-t-il ? Quelles sont les anciennes valeurs du travail, des produits ou des services, du salaire, des horaires, de l'atmosphre humaine, de la finance, de l'ŽconomieÉ qui ont ŽtŽ mises en question ? Chacun peut faire son propre bilan et comprendre en quoi ce poids Žtait trop lourd pour ses Žpaules. De cette analyse ressortira Žgalement une relativisation de l'Žchec apparent. Mais elle ne permet peut-tre pas encore de comprendre suffisamment en quoi le dŽpart a ŽtŽ utile.

Un calme olympien.

Il en est qui se rattachent encore un moment au passŽ, nient l'Žvidence de la rupture, entament une autre guerre, cherchent ˆ marchander, s'abandonnent au chagrin et ˆ la tristesse. Mais viendra un moment o le deuil sera consommŽ et o la libŽration de ce qui ne peut plus tre, se fera. Chacun sait cela, mme s'il n'a pas vŽcu un licenciement.

Cette mort symbolique peut tre vŽcue plus ou moins rapidement selon que l'individu pourra faire preuve d'imagination pour s'accrocher ˆ un nouvel idŽal, et pour positiver ce qui devrait tre considŽrŽ comme une mue naturelle et non comme un Žchec. Chacun visualise l'idŽal qui lui est propre et qui peut lui faire passer le cap.

 

Pour les uns c'est la certitude d'un progrs professionnel, fondŽ sur l'expŽrience, qui les soutient :

" Lorsque j'ai ŽtŽ remerciŽ la deuxime fois, j'ai vraiment eu le sentiment d'tre libre et de partir vers de nouvelles aventures passionnantes. J'avais pu constater aprs mon premier emploi, que ma nouvelle situation Žtait en progrs. Mis ˆ part la dernire annŽe, les huit prŽcŽdentes avaient ŽtŽ bien remplies. Maintenant je quitte ma troisime entreprise, je dois dire, Žgalement avec soulagement. J'ai bien cru que j'y laisserais ma peau, tellement le contexte avait ŽtŽ pourri par les racheteurs Žtrangers. L'atmosphre Žtait irrespirable. Maintenant je sais ce que je veux et o est mon avenir, et certainement pas pour retrouver ce type de contraintesÉ"

 

Pour d'autres ce sera une image mentale. Comme les artistes y font appel, par exemple lorsqu'ils utilisent la puissance de l'imagination crŽatrice. Ce ch™meur nous confie sa propre recette :

"Quand a m'est tombŽ sur la tte, sans prŽvenir, je venais de voir un film, je crois que c'Žtait Excalibur. Et je ne sais pas pourquoi, j'ai imaginŽ que je me prŽparais, en armure, pour le combat. Que j'Žtais invincible. Cette image s'est imposŽe ˆ moi spontanŽment. Elle m'a procurŽ une grande sŽrŽnitŽ. ‚a m'a empchŽ de cogiter ˆ tout ce qui allait m'arriver de dŽsagrŽable et a m'a permis de rester serein pendant tout l'entretien de licenciement. J'ai dit juste ce qu'il fallait, comme il fallait, pour ne pas envenimer les choses. Je me suis aperu que mon patron Žtait bien plus mal ˆ l'aise que moi. Mon calme, sans agressivitŽ, le dŽstabilisait compltement, bien que je n'aie pas cherchŽ ˆ le faire. Et puis, il s'est dŽtendu ; on a pu parler. Il m'a mme rŽdigŽ une lettre de rŽfŽrence, contrairement ˆ toute logique juridique, car alors, si j'avais ŽtŽ animŽ d'un dŽsir de vengeance, elle se serait retournŽe contre lui.  Mais a n'a pas ŽtŽ le cas."

 

De tels exemples ne sont sans doute pas les plus frŽquents, mais ils contiennent certainement une rŽponse utile pour mieux vivre ce passage difficile. Mme si cette attitude d'esprit n'est pas la n™tre au moment de l'accident, il n'est peut-tre pas inutile d'y repenser en des termes similaires. Un peu comme un plongeur qui n'a pas respectŽ les paliers de dŽcompression replonge et remonte lentement, Žtape par Žtape. C'est un moyen sžr de se dŽbarrasser de l'humiliation.

 

 En attente de la sociŽtŽ nouvelle.

Puis le temps passe. En discutant avec les personnes qui ont ŽtŽ ŽvincŽes depuis quelque mois, on mesure au travers de l'agitation des mots, qui virevoltent et semblent se tŽlescoper comme une envolŽe de papillons, tout le contenu affectif qui n'est pas encore compensŽ et l'effort intellectuel pour retrouver un Žquilibre intŽrieur perdu. En voici un bref Žchantillon :

" Cette fois, je suis parti la tte haute, pas comme la dernire fois quand j'ai fui la queue entre les jambes. Je leur ai tenu la dragŽe haute et j'ai eu droit ˆ tous les honneurs lors de mon dŽpart. Mais tout le monde considre quand mme mon dŽpart comme un Žchec ; les gens ne se privent pas de me le dire. Je me rends bien compte qu'on n'avait plus besoin de mes services et qu'on ne voulait plus de moi. Ils ont remis ˆ ma place un plus jeune qu'ils vont pouvoir tenir plus facilementÉ"

 

On notera cette dernire phrase qui revient trs souvent dans les discussions avec des ch™meurs d'un certain niveau de responsabilitŽ. La volontŽ de dominer dans les entreprises et les organisations, par la mise en place de pions, semble tre une constante des stratŽgies actuelles. Bien plus que la recherche d'un sage savoir-faire et d'une longue expŽrience humaine. Les entreprises s'apercevront ˆ la longue qu'elles appauvrissent la crŽativitŽ, car elle reposera de plus en plus sur une oligarchie vieillissante et un clonage de jeunes loups. Elles finiront par voir qu'elles paralysent les dynamismes internes, qu'elles diminuent les potentiels Žconomiques ou du moins les ralentissent. Notons qu'il n'est pas question des entreprises qui ont trouvŽ leur finalitŽ vraie, et pratiquent une politique de gestion du personnel tournŽe vers l'avenir.

 

Le ch™meur reste encore en attente de la Civilisation en gestation, et son temps d'arrt n'est pas inutile. S'il peut d'abord se rendre compte objectivement de cette aspiration, puis s'en persuader fermement, il y trouvera sans doute plus de calme intŽrieur. Cela n'est pas impossible, car intuitivement, bien des ch™meurs, et parfois parmi les plus dŽshŽritŽs, ont rŽussi ce rŽtablissement en puisant dans leurs forces intŽrieures. Une aide est nŽcessaire, mais pas n'importe comment. Nous y reviendrons dans la deuxime partie.

 

Le cas non particulier des fonctionnaires.

Bien des gens s'imaginent encore que les fonctionnaires ne connaissent pas le ch™mage gr‰ce ˆ la garantie de l'emploi dans le secteur public. Mme si le ch™mage y est rare et ne concerne pas toutes les catŽgories, des circonstances - sur lesquelles nous ne nous Žtendrons pas - peuvent le faire appara”tre. Il ne porte pas ce nom, mais il est vŽcu nŽanmoins de la mme manire et rŽsulte des mmes causes : de volontŽ de puissance, de cupiditŽ, et de conflits d'intŽrt. Pour ceux qui ont rencontrŽ ces grands commis de l'ƒtat ˆ la dŽrive, en "affectation provisoire", effarŽs par le g‰chis de leurs compŽtences, culpabilisŽs par le cožt apparemment inutile qu'ils reprŽsentent pour les contribuables, impuissants ˆ percer la carapace d'Žgo•sme des dŽcideurs en place et qui les rejettent sans autre forme de procs dans l'oubli, ce ch™mage-lˆ prend une dimension tout autre qu'un simple dŽsŽquilibre Žconomique !É  C'est tout l'ƒtat qui est en cause ! C'est l'ƒlectorat entier qui est concernŽ !

Incontestablement, la force qui anime les ch™meurs est partout ˆ l'Ïuvre dans la sociŽtŽ !

 

Le sens omniprŽsent de l'Žchec.

Le licenciement pose le problme d'un sentiment permanent d'Žchec. Mais qui a fondamentalement ŽchouŽ ?É Celui qui a perdu son emploi, parce qu'il croyait en certaines valeurs, et en premier lieu parce qu'il faisait confiance ˆ ses supŽrieurs pour prŽvoir l'avenir et anticiper les mesures nŽcessaires ˆ prendre ?É Ou cette hiŽrarchie perdue dans le maelstršm des ambitions contre-nature ? ÉOu ces idŽologues qui ont voulu imposer des solutions artificielles de toutes natures ? Ë moins que personne n'ai perdu au regard de l'Histoire !É

La peur de l'Žchec est humaine. Mais l'Žchec n'est pas vu assez objectivement dans notre civilisation franaise : comme une opportunitŽ qui n'a pas encore pu tre saisie, un moyen d'apprentissage, une chance de progrs. Au mme titre que les Žbauches successives d'un sculpteur ou d'un peintre le conduisent un peu plus vers la perfection de son art. C'est lˆ uniquement une question de culture, et non d'autosuggestion.

Tout concourt encore ˆ faire considŽrer "l'emploi immuable" comme le critre absolu de rŽussite. Cela peut tre le cas pour certains, indiscutablement.

De plus, le sens de la compŽtition, exacerbŽe de nos jours, rend l'Žchec encore plus criant. Mais la compŽtition commerciale, aujourd'hui cruellement avivŽe, mutera Žgalement pour un sens plus juste des valeurs Žconomiques. Le bon sens nous le souffle, tandis que tonnent les fausses certitudes entourant l'esprit de guerre Žconomique et financire. Certaines entreprises expŽrimentales, dites "Žthiques", le prouvent malgrŽ le tumulte environnant ; il semble que personne ne les Žcoute. Mais lˆ est un autre sujet qui dŽpasse notre cadre de rŽflexion.

 

 Si le licenciŽ peut remettre en cause cette illusion ˆ propos de l'Žchec, il aura gagnŽ une victoire importante sur le pouvoir de conditionnement des idŽes reues ˆ propos du travail, de l'emploi et du ch™mage. Ce n'est pas un travail aussi facile qu'il y para”t. La rŽcompense sera cependant ˆ la mesure de l'effort de discernement fourni.

 

Ë propos des jours suivant le licenciement, un court commentaire sur les bilans professionnels qui peuvent intervenir ˆ cette Žtape. Les spŽcialistes cherchent ˆ Ïuvrer dans ce sens de la positivation du parcours du salariŽ qui est licenciŽ, et se rŽvlent une aide apprŽciable. Parfois, malheureusement, ils oublient de laisser la critique au vestiaire en croyant tre plus "objectifs", et renforcent le sentiment d'Žchec. Que dirait-on d'un mŽdecin qui soigne son malade en lui disant : "Je vais rŽparer les dŽg‰ts de votre tentative de suicide, mais je vais vous faire mal pour que vous ne recommenciez pas". Cet exemple limite, inspirŽ d'un cas rŽel est un peu brutal. Il peut cependant permettre de se rappeler de scinder toujours en deux pŽriodes bien ŽloignŽes l'une de l'autre, un bilan de "sauvetage", d'un bilan des aptitudes et qualitŽs ˆ dŽvelopper. Car ce dernier comporte pratiquement toujours une phase de remises en cause culpabilisantes. D'ailleurs un tel bilan devrait tre uniquement conduit par l'intŽressŽ lui-mme, et faire l'objet seulement d'un auto-diagnostic. En effet, qui peut prŽtendre pouvoir juger des potentiels non encore rŽvŽlŽs que tout tre humain renferme ? Il existe tant de prŽtendus tests d'aptitudes objectifs qui se rŽvlent faux dans la pratique, qu'il faut les regarder systŽmatiquement avec un grand scepticisme. Si on les Žtudie longuement, on peut se rendre compte comme le savoir faire en la matire est difficile et long ˆ acquŽrir ; et combien le point de vue est si frŽquemment unidirectionnel que les conclusions s'avrent le plus souvent peu utilisables. L'Žpreuve reste traumatisante pour le cobaye, dans tous les cas.

 

L'auto-licenciement.

                  L'initiative de la rupture du contrat de travail n'est pas l'apanage de l'employeur. Si la dŽmission est hasardeuse et se fait rare, "l'auto-licenciement" est pratiquŽ, consciemment ou inconsciemment, peut-tre plus souvent qu'on ne le pense. Les r™les de licencieur et de licenciŽ sont donc permutables ! Le fait de pouvoir tirer sa rŽvŽrence ˆ son employeur de cette manire est vŽcu par certains comme un moyen de rŽŽquilibrer un rapport de force ˆ leur avantage, non pas financier, mais Žmotionnel. Les rapports humains aussi, sous leur aspect affectif, sont comme une sorte de bilan : les comptes doivent tres ŽquilibrŽs pour qu'il y ait bonne santŽ. Et cette manire de se faire licencier, dans la pŽriode historique que nous vivons, peut tre ressentie comme un pis-aller plus acceptable.

Cette faon de faire n'est pas nŽcessairement consciente. Lorsqu'un employŽ commence ˆ adopter un comportement non conforme ˆ l'Žquilibre du service, il crŽe les conditions de ce type de rupture. Elle sera ou non consommŽe, selon les circonstances et les traditions de l'entreprise. Dans d'autres cas, cette dŽmarche est planifiŽe par le salariŽ, et fait l'objet d'une vŽritable stratŽgie et d'une nŽgociation en termes de temps et d'indemnitŽs. Il n'y a aucun jugement moral ˆ porter ; c'est une consŽquence des rigiditŽs des pensŽes et des systmes. ComparŽe ˆ la dŽmission ne donnant pas lieu ˆ indemnitŽ, ni allocations, cette pratique peut soulever des interrogations. Mais il faudra voir dŽjˆ bien plus clair ˆ propos des dimensions psychologique et culturelle de la notion de salaire pour tenter de discerner ce que l'avenir peut nous rŽserver, et pour pouvoir non pas juger affectivement, mais comprendre rŽellement. Aussi cette rŽflexion dŽpasse-t-elle les limites de notre sujet.

Des nombreuses faons de se faire licencier, retenons un dŽnominateur commun : le non-respect des rgles du jeu et le refus de s'intŽgrer ˆ un groupe qui finit par rejeter le "corps Žtranger".

Les paroles d'un salariŽ qui s'Žtait auto-licenciŽ semblent rŽsumer la question :

" Je viens de donner ma dŽmission" !

 

La premire Žtape Žclair, initiant le ch™mage, est passŽe. Nous avons tentŽ de retirer de l'expŽrience le moyen de pouvoir rena”tre ˆ une nouvelle vie, en cherchant comment l'individu peut se rŽconcilier d'abord avec lui-mme, en vivant autrement son drame, et en se dŽgageant des fausses idŽes conditionnantes. Le lecteur concernŽ, qui marquera une respiration ˆ ce moment, se rendra compte si sa vision peut devenir autre et s'il pense pouvoir sortir la tte de l'eauÉ

 

 

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© Copyright 2000-2005  Richard AndrŽ - Document dŽposŽ.

 

 



[1] En 1999, sur 441 rŽfŽrences bibliographiques, par exemple, rŽparties sur une dizaine de sites rapidement accessibles, on trouve le mot ch™meur (ou un mot s'y rŽfŽrant : ch™mage, pauvre, prŽcaritŽ, exclusÉ) dans le titre (ou le rŽsumŽ) de seulement 26 ouvrages ; ce qui reprŽsente moins de 6 % des rŽfŽrences !  Relevons que ce point n'est pas en contradiction avec les plus des deux cents ouvrages comportant les mots ch™mage ou ch™meur dans leur titre, et disponibles sur des sites commerciaux d'internet, car les bases de recherche sont alors plus concentrŽes. Il est ˆ noter dans ce cas que le mot ch™mage apparait environs  six fois plus souvent que  celui qui dŽsigne l'individu ch™meur.